Окружение и его влияние на наш успех. Ближайшее окружение и количественный анализ

Ближайшее окружение руководителя

Заручитесь поддержкой ближайшего окружения руководителя. Учитывайте возможное влияние на позицию вашего начальника коллективного мнения той группы лиц, вместе с которой он будет принимать решение о приемлемости ваших предложений. Обязательно постарайтесь привлечь в свои сторонники хотя бы одного из этих специалистов ваш начальник будет отстаивать ваше предложение с большим энтузиазмом, чем если бы ему пришлось биться за ваш проект в одиночку.

Какое значение имеет коллективное мнение ближайшего окружения руководителя

Ближайшее окружение помощники и заместители подчиняются руководителю безоговорочно старается окружить себя квалифицированными специалистами исполнители считают себя квалифицированнее руководителя (причем последний очень осторожен в действиях, поскольку боится за свое положение).

Существует область проявления нравственно-психологических качеств и, пожалуй, не в меньшей степени политической зрелости руководителя, которой по непонятным причинам не уделяется должного внимания. Речь идет о том, как эти качества обнаруживают себя в отношениях руководителя с его ближайшим окружением - родственниками, друзьями, партнерами по интересам и отдыху, в какой мере он восприимчив к их воздействию, просьбам и пожеланиям, в состоянии ли противостоять им в тех случаях, когда, прислушиваясь к их мнению, рискует вступить в противоречие с нормами нашей жизни.

Подчас реальные отношения руководителя со своим ближайшим окружением в рассматриваемом контексте оставляют желать лучшего. Насколько можно судить по практике, в большинстве случаев отношения эти становятся предметом обсуждения уже после того, как их негативные последствия привели к необходимости освобождения руководителя от должности. Поэтому важно, видимо, располагать сведениями относительно того, как ведут себя выдвигаемые работники в быту, отличаются ли они и члены их семей скромностью, непритязательностью, каковы их морально-нравственные устои. Жизнь дает немало примеров того, как люди, занимавшие руководящие должности, теряли авторитет и пост, начав действовать под корыстолюбивым воздействием своего окружения, прежде всего жены и иных родственников.

Особого внимания заслуживает, как нам представляется, организация подготовки резерва руководителей для небольших предприятий. На основной массе таких предприятий не только нет упорядоченного резерва, но их руководители далеко не всегда в состоянии хотя бы назвать, кого из своих работников они считают достойными быть включенными в резерв и стать их преемниками. Объясняется это низкой квалификацией ближайшего окружения директора, малым контингентом инженерно-технических работников , недостаточным уровнем общей подготовки и, стало быть, малым выбором для включения в резерв на замещение. И действительно, как явствует из практики, в случае потребности в замене руководителя на большинстве мелких предприятий невозможно найти достойного кандидата на освобождающуюся должность, приходится искать его на стороне.

Похожая ситуация была описана в журнале Экономика п организация промышленного производства (См. Гор я и но в В. П. Руководитель и его ближайшее окружение//1983.-№ 2.-С. 160- 167).

Так, из анализа диаграммы на рис. 3.2 следует, что на уровне "Исполнителя" в качестве информации рассматриваются слухи и сведения, полученные из средств массовой информации . А вот на уровне "Высшего руководства" предпочитают больше доверять объективным научным данным, а также личным наблюдениям и опыту. "Администратору" в силу особенностей его деятельности почти не приходится оперировать точными научными данными. Он действует, используя в основном текущую информацию , слухи, опираясь на интуицию и личный опыт . Что касается "Руководителя звена", то львиную долю необходимой для руководства информации такое ЛПР получает от своего ближайшего окружения, на уровне слухов. Однако статус такого руководителя требует от него постоянно прибегать к информации из официальных источников, справочников, из приказов вышестоящего руководства и должностных инструкций , а также из средств массовой информации . Это, в определенной степени, делает его заложником навязываемых извне мнений, сковывает личную инициативу для принятия решений о типе "механизма ситуации". Следовательно, все

Если вспомнить о трудностях организаций при определении границ , то неудивительно, что они склонны ориентироваться на ближайшее окружение, предпочитая изучать отдаленное окружение с помощью специальных исследований, возможно, при содействии консультантов. Схожий противоречивый взгляд зачастую применяется для определения временных горизонтов будущих исследований, которые будут проводиться в процессе отслеживания окружающей среды . Руководителей подразделений обычно интересует ближайшая перспектива, корпоративное руководство - более долгосрочная.

Согласно , более 80% опрошенных руководителей высшего управленческого звена фирм, предприятий, организаций, административных управленческих структур на первое место в числе проблем, с которыми им приходится сталкиваться, ставят подбор членов управленческой команды , поиск людей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации управленческих функций . 64% руководителей считают, что успех возглавляемой организационной структуры определяется тем, насколько эффективно подобраны ближайшие помощники, каждый третий опрошенный руководитель отмечает, что имеет определенные трудности в их подборе, 77% не владеют навыками оценки управленческого потенциала, 52% отмечают у себя отсутствие специальных психологических знаний, а 47% считают необходимым специально подготавливать специалистов управления для правильно выбора ими своего ближайшего окружения и правильной их расстановки.

Все это позволяет говорить о том, что при создании эффективно действующей управленческой команды важной составляющей в структуре профессионализма руководителей различного уровня выступает способность оптимально формировать ближайшее окружение в организации, на основе реальной оценки личностных и производственных качеств работников, их управленческого потенциала и личностных характеристик.

Нередко лица, осуществляющие оценку, сами себя ограничивают в возможностях справедливой характеристики кандидата на руководящую должность, ошибочно полагая наличную информацию о нем достаточной. В этом случае проявляется особое доверие к информации, поступающей от своего ближайшего окружения. Однако такая информация далеко не всегда доброкачественна по причине либо добросовестного заблуждения информаторов, либо сознательного искажения ими информации. Уместно вспомнить фразу Флобера, который говорил О Цезаре мы имели бы другое представление, если бы историю Галльской войны написал Верцингенторинг - главный противник Цезаря в этой войне. Жизнь наша изобилует фактами подобного рода. Нередко случается, что некоторая дополнительная информация заставляет нас переоценивать свои представления о том или ином человеке, руководителе. Вот почему прежде, чем дать работнику оценку, нужно располагать всей необходимой для этого информацией. При несовпадении сведений, поступивших из различных источников, необходимо разобраться в причинах расхождений, пока не будет подтверждена истинность информации.

Честность - одно из главных нравственно-психологических качеств руководителя, выражающее, по Далю, внутреннее нравственное достоинство человека, благородство души и чистую совесть. С этим качеством также во многом связаны его возможности воздействия на подчиненных, что особенно наглядно обнаруживается там, где он позволяет себе действия, которые могут быть названы бесчестными. Такими действиями являются, скажем, очковтирательство и всякого рода злоупотребления служебным положением, незаконные поблажки себе и ближайшему окружению.

Как бороться с перечисленными нами привычками потрясающе неудачливых людей О способах защиты от их пагубного воздействия можно написать целую книгу, но для начала руководителям высшего ранга, менеджерам, состоящим у них в подчинении, журналистам и инвесторам нужно хотя бы научиться распознавать их. У самого генерального директора есть немало возможностей остановиться и проанализировать собственные действия, если он вдруг заметил, что у него развивается какая-нибудь из этих вредных привычек. Важно также, чтобы ближайшее окружение первого лица осознало, что такие привычки вовсе не достойны восхищения и даже оправдания. Если руководитель проявляет очевидные признаки наличия любой из этих привычек, его помощникам следует выразить свое недоумение и, по возможности, обратить внимание начальни-

Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окружении , а не только говорить о нем.

Цель Exe utive Sear h заключается в обеспечении компании/организации руководителями высшего звена, а также редкими специалистами (о них упоминалось выше). Речь, как правило, идет о ключевой фигуре главного "наемного" сотрудника (генеральный директор /менеджер, председатель правления , глава представительства) и его ближайшем, так сказать "интимном", окружении - директорах по продажам, маркетингу, логистике, PR, персоналу, финдиректоре, начальниках департаментов и других ответственных лицах, входящих в высшее руководство компании. Примерами редких специалистов могут быть главный технолог мясного (рыбного) производства, или горный инженер с отличным знанием иностранного языка, или шеф-повар японского ресторана. То есть профессионалы, количество которых исчисляется десятком-другим, если вообще не единицами.

В истории было немало случаев, когда руководители попадали впросак из-за своих подчиненных . Так, например, одним из наиболее неприятных и поучительных инцидентов в жизни американских спецслужб стала провальная попытка высадки десанта в заливе Кочинос (Куба) в апреле 1961 года. Президент Джон Кеннеди с самого начала был против этой авантюры, но его убедили помощники, в первую очередь, заместитель директора ЦРУ Ричард Биссел, считавшийся одним из наиболее компетентных сотрудников. Биссел был ярым сторонником свержения правительства Фиделя Кастро и, вероятно, поэтому видел в докладах своих кубинских агентов лишь то, что хотел видеть. К тому же, агенты спецслужб, зная о взглядах Биссела, фильтровали информацию и отражали в своих донесениях активность антикоммунистических партизанских отрядов, опуская неутешительные для США факты того, что кубинцы, экипированные советской техникой, достаточно эффективны, чтобы отразить удар. В результате вторжение потерпело неудачу, а через три дня оставшиеся в живых десантники в полном составе сдались в плен. Впрочем, и Никита Хрущев пострадал от дезинформации. Разразившийся через полгода Карибский кризис также во многом был обусловлен тем, что советские военные, мечтавшие уязвить американцев, при планировании возможных последствий размещения ракет на Кубе попросту не учли не устраивающие их варианты.

Проблемы, с которыми столкнулись Кеннеди и Хрущев, часто возникают и в бизнесе . Как показывает опыт глав государств, внешние источники редко бывают объективными. Некоторые лидеры стараются опираться на небольшую группу преданных соратников, ранее делом доказавших свою надежность, но и здесь не уйти от вопроса обоснованности их советов. Каким бы уверенным в себе ни был руководител ь, он все равно подвергается влиянию со стороны своего окружения. Здесь уместно было бы вспомнить библейскую фразу «О врагах позабочусь я сам, но от «друзей» сохрани меня Бог». Она говорит о том, что опасность подстерегает человека именно в кругу близких - сотрудников и соратников, друзей и любимых. Так как этим людям он больше всего доверяет, их влиянию он наиболее всего открыт, к ним он наименее требователен и критичен. А между тем, именно к ним нужно относиться с особой внимательностью, каждый раз перепроверяя, насколько эти люди функциональны сами для себя, счастливы ли они? Развиваются, познают новое или сохраняют посредственный образ жизни обывателей? Ответив на эти вопросы, можно оценить, насколько они будут функциональны и для вашего дела.

Насколько мы зависимы

Американский психолог Соломон Аш в 50-е годы проводил ряд интересных опытов, изучая степень подверженности людей постороннему воздействию. Когда участвующие в эксперименте люди принимали решение в одиночку, они давали правильный ответ в 99% случаев. Однако стоило Ашу предложить участникам коллективную выработку стратегии, картина изменялась. В группу входил «провокатор», который во всеуслышание называл неверный вариант. После обсуждения участники эксперимента должны были давать ответ индивидуально, независимо от остальных, но при этом 75% указывали на предложенную «провокатором» неправильную линию. Стоит отметить, что в эксперименте участвовали незнакомые между собой люди, видевшие друг друга первый раз в жизни. В отношениях же коллег по работе степень взаимного влияния наверняка существенно выше.

Близкий круг

К близкому окружению лидера относятся не только бизнес-партнеры , но и семья, друзья, родственники. Иногда только от родных можно услышать независимое мнение, например, одним из ближайших советников экс-президента США Рональда Рейгана была его жена Нэнси, равно как и Элеонора Рузвельт у Франклина Рузвельта, а Билл Гейтс поддерживает дружеские отношения со знаменитым финансистом Уорреном Баффетом, с которым они часто обсуждают вопросы управления. Здесь важно, чтобы оба партнера были личностями одного порядка - постоянно развивающимися. Иначе чем ты можешь быть полезен другому, если ты ничего не делаешь даже для себя, если ты не реализовался в жизни? Этот факт становится также условием для того, чтобы не было зависти к успехам другого и зависимости от другого. А вот здоровая конкуренция, наоборот, добавит новых оттенков в отношения. Однако чаще происходит именно по первому сценарию. Быть может, поэтому, по наблюдениям социологов, неженатых и незамужних успешных бизнесменов и политиков в два раза больше, чем семейных. В семейной жизни начинается разлад, когда дела одного из супругов идут в гору, а у второго ничего нового в делах не происходит. Тот, кто остается в тени, часто требует повышенного к себе внимания и очень опасается за происходящие изменения в партнёре. А партнёр в поисках компромисса для сохранения семейных отношений признаёт, принимает в какой-то мере ценности и стиль жизни своих близких, отказываясь от новых убеждений, которые привели к успеху.

Настоящий лидер , по сути, всегда одинок. Независимо от наличия отношений или семьи, он одинок внутренне. Хотя и физически потребность в одиночестве возникает нередко. Почти у каждого успешного бизнесмена есть домашний кабинет - то место, где и в семейном кругу можно остаться наедине с собой.

Семейный бизнес-формат

Нередко сферы семьи и работы пересекаются настолько, что начинают представлять самостоятельный бизнес . Традиционно семейственность в бизнесе всегда имела конкурентное преимущество. Однако результаты последних исследований, в частности, консалтинговой компании Pambianco strategie d"impresa, говорят о том, что родственные деловые отношения тормозят развитие бизнеса. Исследование, в котором участвовало 461 предприятие Италии - из тех, что работают в сфере моды и производят предметы роскоши - тому подтверждение. Как малые, так и крупные итальянские компании передаются по наследству из поколения в поколение: это позволяет готовить менеджеров с детства, оберегая и поддерживая традиции предприятий, что особенно важно в сфере моды. В то же время старшие члены семьи не спешат отойти от дел и уступить место молодым. Так, 33% исследованных предприятий возглавляют менеджеры в возрасте от 60 до 70 лет, 30% - управленцы от 50 до 60 лет. И лишь в 4% компаний во главе стоят те, кому меньше сорока. Семье отдаются основные управленческие должности: например, председатели правления на 81% являются «семейными». Менеджеров со стороны итальянцы предпочитают не приглашать. Такая закрытая «патриархальная» структура компаний ограничивает возможность внутреннего обсуждения и критики их деятельности. Это, в свою очередь, отражается на уровне капитализации, который у подавляющего числа исследованных предприятий весьма низок. Для сравнения: во Франции лишь 1% предприятий сопоставимого уровня имеет такую же низкую капитализацию, как итальянские компании.

Недобросовестные помощники. Кто они?

Бизнес-окружение , как и семья, также требует времени и пристального внимания. Дело в том, что в близком кругу часто можно найти помощников, которые своими действиями или бездействием препятствуют лидеру принимать правильныерешения и тем самым наносят вред компании . Американский психолог Керри Сулкович даже составил классификацию таких компаньонов. По его мнению, первый тип - это «зеркала», которые безбожно льстят руководителю, постоянно убеждая его, что он прав. Некоторые лидеры сами окружают себя подобными «зеркалами», желая видеть в них только то, что им хочется. Приближают к себе людей, которые одобряют любые их решения.

Второй тип «деструктивного помощника» - «изолятор». Он становится буфером между руководителем и организацией, распоряжается доступом к «телу», контролирует информационные потоки, истолковывает смысл решений начальника в «правильном» виде. Обычно такого «изолятора» заводят себе сами лидеры, у которых, по мнению К. Сулковича, налицо проблема общения с подчиненными из-за своего взрывного характера, нелюбви к публичности или неумения связно и четко формулировать мысли. Хотя есть и другой взгляд: эту функцию «фильтра» необоснованно берут на себя люди, которые считают, что очень хорошо знают потребности руководителя, разбираются в делах. Думают, что они достаточно приближенные лица, чтобы принимать такие решения. Зачастую руководитель незаметно для себя надевает корону на голову секретаря, открывая лишнюю для этого человека информацию или уделяя ему внимания больше, чем другим сотрудникам.

Третий тип - это «узурпатор», который стремится просто отодвинуть в сторону руководителя, чтобы управлять вместо него. Как правило, «узурпатор» хочет в конечном итоге сам взобраться на вершину, как темник Мамай, поменявший на престоле Золотой Орды нескольких ханов, прежде чем стал ханом сам. Но возможен вариант, когда «второй номер» предпочитает действовать за сценой, оставив номинальному руководителю ответственность, но манипулируя им в своих интересах. Психология называет этот феномен типологией второго ребёнка (когда в семье рождается ребёнок одного пола с тем, который уже есть). С рождения занимая позицию второго, он всю жизнь движим желанием сдвинуть первого, а во взрослой жизни того, кто над ним (руководителя). Как правило – это очень талантливые люди, но революционеры по своей натуре (например, вторым ребёнком был Ленин).

Однако у каждого предпринимателя есть шанс не довести дело до «запущенной» стадии. Руководитель , заметив, что вступает на неверный путь, может принять предупредительные меры. И здесь нет места сочувствию и оправданию, что сотрудник хороший человек, есть только факт, что он не функционален ни в одной из перечисленных ролей.

Только правда и ничего, кроме правды.

По-настоящему эффективно противостоять манипулированию, злоупотреблениям, искажению информации, сокрытию важных сведений может только тщательно взращиваемая корпоративная культура, поощряющая честность независимо от того, насколько она «приятна» или «удобна».

«Я требую, чтобы вы сказали мне точно, что не так со мной и с MGM, даже если это значит, что вы потеряете работу!» - потребовал у своих сотрудников глава киностудии Metro-Goldwyn-Mayer Сэмюэл Голдвин после шести провалов подряд. Однако подобные призывы, как правило, оказывают какое-либо влияние на поведение сотрудников, только если те точно знают, что не потеряют работу, рискнув сообщить руководителю неприятную правду.

Многие злоупотребления и провалы в бизнесе происходили из-за того, что виновные не решались признаться в допущенных ими относительно небольших ошибках из-за страха увольнения либо потери премии. Вместо этого они пытались сами исправлять ситуацию и этим только ухудшали дело. Так, например, один из самых громких скандалов последних лет в американской финансовой отрасли начался с того, что Джон Руснак, трейдер небольшого бостонского банка Allfirst, неправильно оценил тенденции изменения курса доллара и потерял некоторую сумму на проведенной им операции. Чтобы не лишиться премиальных, Руснак скрыл свой промах от руководства и, обойдя систему контроля, пустился в рискованные валютные спекуляции, стремясь отыграться. Однако игрок из него был плохой, и в результате Руснак нанес своему банку ущерб в $691 млн., а сам банк в итоге пришлось продать.

Конечно, можно дать сотрудникам «негативный стимул», предупредив их, что сокрытие важной информации чревато суровыми санкциями, однако, как показывает опыт, это вряд ли заставит их охотнее сообщать о неприятных вещах. Помимо всяческого поощрения тех, кто предоставляет правдивую информацию, руководитель может улучшить свою осведомленность за счет роста численности источников информации. Здесь могут помочь опросы потребителей и сотрудников, приглашение независимых экспертов, всесторонний мониторинг новых проектов. Хорошо, когда используются несколько инструментов, но самый главный критерий в оценке ситуации – деловое чутьё самого предпринимателя.

По мере роста бизнеса каждому руководителю приходится всё больше ключевых функций и полномочий передавать сотрудникам. Но вместе с этим он утрачивает своё непосредственное влияние на ситуацию. Так бизнесмен начинает получать информацию не напрямую, а через своих людей. Множество контактов компании с внешним миром (СМИ, партнёрами, клиентами) происходит через сотрудников. И большинство действий по осуществлению цели руководителя приходятся тоже на его бизнес-окружение. На этом уровне чаще всего происходит ошибка, так как картину происходящего предприниматель выстраивает на основе информации сотрудников, их видения ситуации, а иногда и намеренного умалчивания фактов. При этом делегировать необходимо, невозможно самому объять необъятное. Но важно помнить, что всегда есть бизнес-процессы, которые руководитель не может доверить никому. Самые важные вопросы, связанные с ключевыми аспектами бизнеса и личной экономикой, он решает сам – напрямую получая информацию, контактируя с людьми и действуя самостоятельно. У каждого успешного предпринимателя, как правило, есть эта точная пропорция, где он должен действовать сам, а какие дела он может делегировать.

Правила, которые зачастую осознанно или интуитивно используют бизнесмены для выстраивания функциональных отношений с близким окружением.

Слушать свой организм, пользоваться так называемым висцеротональным мозгом, который, в отличие от церебрального, более точен, так как не содержит системы, вносящей искажение. Например, в кишечнике число нейронов превосходит таковое в спинном мозге. Головной мозг – не единственная система восприятия в нашем теле. Этому биологическому факту долгое время не придавалось никакого научного значения. Но, на самом деле, часто сначала мы ощущаем присутствие какого-либо человека, а затем только видим его глазами. Фактически подобные проявления нашей психики позволяют точно определять, насколько конкретный человек позитивен и функционален для нас в данный момент. Реакцией может быть – растекающееся тепло, приятные ощущения в висцеротональной зоне (в животе) либо, наоборот, холод, покалывание, боль в желудке. Эту способность улавливать реакцию организма можно тренировать, обращая внимание на свои ощущения, особенно в первый момент контакта, до того, как логически оцените человека. Древние люди инстинктивно в той или иной форме отражали реальность присутствия у них второго, природного, биологического мозга. Иначе это называют интуицией. Внимание к реакции своего организма на другого человека позволяет обогатить свои способы получения информации о людях и выстраивания с ними отношений.
При любом общении важно удерживать в голове цель контакта. Осознавая, что основная цель разговора, встречи теряется или следует преждевременная эмоциональная реакция на сказанное, необходимо дипломатично прекратить контакт, так как свою эффективность он уже утратил. Лидеру важно сохранять точность восприятия и решать вопросы без лишних слов и эмоций. Как, например, действует героиня фильма «Дьявол носит Prada», Миранда Пристли, главный редактор журнала «Подиум».
В контакте с людьми важно поддерживать глубинное чувство собственного достоинста и профессионализм. Человек состоит из профессии, так как вне её он не реализуется. Бывают ситуации, когда свой профессионализм необходимо защитить, так как в этот момент задевают самое главное, что есть у человека. Профессиализм позволяет в любых отношениях с коллегами и партнёрами достигать целей. Именно профессионализм в выбранной сфере помогает ориентироваться в сложных экономических и межличностных ситуациях, что во многом избавляет руководителя от зависимости со стороны других, пусть и близких ему людей.

Приглашаем на ближайшие программы

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

§ конкурентная борьба внутри отрасли;
§ угроза появления товаров и услуг-субститутов;
§ способность поставщиков диктовать свои условия;
§ угроза появления новых конкурентов;
§ способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Москвы и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

- конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Гранд»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;
- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Корина», занимающаяся продажей только кухонной мебели);
- магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «Сходня-мебель»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
- средние фирмы, как ЗАО «Мебель-Дизайн», имеющие разносторонние интересы на рынке;
- выставочные организации;
- фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

- по принципу географического местоположения на:
- отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);
- стран СНГ (Белоруссия);
- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);
- в зависимости от используемого сырья:
- производящие мебель из натурального дерева;
- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.
- в зависимости от производимой продукции:
- узкоспециализированные на одном виде продукции;
- производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель, при этом:

§ 1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;
§ 2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений.

80% от группы потребителей мебели, составляют семьи высокооплачиваемых специалистов:
- - предпринимателей;
- - банковских служащих;
- - чиновников.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

- стабильным качеством мебели;
- особенностями структуры потребительского рынка;
- доступной ценой.

Рассматриваемая компания ЗАО «Мебель-Дизайн» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «Мебель-Дизайн».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

§ экономию средств при крупномасштабных поставках;
§ создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
§ объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т.д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО «Мебель-Дизайн» выражается как:

- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
- осуществление доставки и монтажа;
- предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей / воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку в таблице 3.

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО «Мебель-Дизайн» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4.

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Cтраница 2

Структура ближайшего окружения частицы растворенного в-ва характеризуется координационными числами С.

Атомы ближайшего окружения внедренного атома испытывают действие расталкивающих сил, очень симметрично распределенных в каждой координационной сфере. Система этих сил, естественно, имеет равную нулю результирующую и равный нулю полный момент.

В ближайшем окружении Маркса долго не знали о наличии в русской революционной среде иной струи, кроме герценов-ской. В общих чертах Марксу было известно о крестьянских волнениях, о подъеме русского революционного движения в конце 50 - начале 60 - х годов и о расправе с ним царского правительства.

Циркуляция (контур Бюргерса ДиПОканИИ ТТР.| Циркуляция (контур Бюргерса для краевой дислокации. Лини. дислокации перпендикулярна Ь.

В ближайшем окружении винтовой дислокации координационный многогранник хотя и сохраняется, но он также сильно искажен. Дислокация представляет, таким образом, место скопления добавочной энергии в кристалле, так как один ряд атомов по отношению к своим соседям находится в искаженном положении.

S имеет тригонально-призматическое ближайшее окружение (3Mo 3S), но контакты S-S с химической точки зрения не особенно интересны. Здесь ближайшее окружение Ш составляют 3Hf - - 3S, причем атом Ш образует с тремя атомами.

Координация такого ближайшего окружения соответствует симметрии Cu3 и очень хорошо описывается гибридными молекулярными орбитами spzdxzdyz : расчетные углы между связями равны в этом случае 136 и 73, а реально наблюдаемые в кристаллах моносилицидов - 129 и 72 соответственно. Небольшое различие рассчитанных и наблюдаемых углов может быть качественно объяснено следующими соображениями. Поскольку в гибридных молекулярных функциях участвуют d - состояния, то для соответствующих атомов переходных элементов они могут легко реализоваться (4s4pz3dxz3dyz); в то же время для атомов кремния Sd-уровни нестабильны. Поэтому правильнее будет предположить, что атомы Si взаимодействуют с гибридными функциями металла путем перекрытия одной s и трех р атомных орбиталей. Это предположение, с одной стороны, объясняет указанное выше отличие углов между связями, а с другой - уменьшение длины одной из связей Me - Si по сравнению с тремя другими.

Сталин и его ближайшее окружение пытались все трудности и просчеты в экономике свести к проискам классовых врагов.

Отметим, что ближайшее окружение катионов двухвалентных лов молекулами спирта и диметилформамида сходно с их молекулами воды.

Если мы рассмотрим только ближайшее окружение центрального атома, то кубическая и гексагональная решетки уже оказываются различными. Всего для обоих типов решеток имеется 66 конфигураций из трех атомов. Из них 57 конфигураций одинаковы для кубической и гексагональной решеток, а 9 конфигураций различны.

Как проявляется влияние ближайшего окружения на развитие личности.

Роль семьи, ближайшего окружения, школы отмечаются в любой - исторической, этнологической, социологической - литературе. В социальной психологии решающее значение в формировании когнитивных этнических представлений придается процессу взаимодействия.

По-видимому, симметрия ближайшего окружения активатора определяется в первую очередь азимутальной направленностью его связей.

24.03.2011

7799

Теория о том, что окружение формирует человека , является предметом многих жизненных дискуссий. Одни говорят, что всё имеющееся в человеке, его таланты или бесталанность заложены в нём с колыбели. Другие считают, что всё зависит от окружения человека, которое одаривает его или нет, и он не может стать лучше, если этого не позволяют условия.

Влияние окружения на человека

На мой взгляд, влияние окружения на человека очевидно. Представьте себе человека, мужчину или женщину, который постоянно пытается «свести концы с концами», оплачивая лишь часть своих долгов, покупая одежду в секонд хенде, старается на всем экономить, чтобы купить лишнюю банку тушенки. В конце концов, наступает день, когда человек обретя уверенность, решимость и смелость, говорит сам себе: «С этим покончено навсегда!» Такое решение изменить себя и свою жизнь будет непоколебимым, и такие люди начинают сами читать нужные и полезные для них книги, намечают правильные пути, начинают позитивно мыслить и искать для себя правильное место.

Представьте себе, каковы будут шансы на успех , если человек, несмотря на все свое воодушевление, решимость и предпринимаемые усилия в конце дня должен возвратиться домой к тем людям, которые раньше уже высказывали ему все свои негативные оценки, насмешки и преувеличенные сомнения. По всей видимости, всегда найдется какой-нибудь негативно настроенный шурин или зять, который обязательно язвительно скажет «Для такого неудачника, как ты, это, безусловно, неплохой спектакль! Желаю удачи!»

В результате только что обретенная им уверенность быстро уступает место прежним сомнениям, новые действия уступают дорогу старым страхам и опасениям. В итоге человек может однажды опять вернуться к такому типу мышления, которое и в моральном, и в финансовом плане заставит его опять опуститься на колени.

Неважно, как выглядит окружение человека, влияющее на его жизненные цели . Это могут быть родители, друзья, коллеги по работе. Главное, что влияние окружения на человека велико и наши цели, или наши намерения, формируются под влиянием среды, в которой мы живем. Мы попросту не можем позволить себе игнорировать оценки и цели окружающей нас среды. Какими бы неверными или даже дикими вначале не казались нам ее взгляды, в итоге мы соглашаемся с ними. Недаром русская пословица гласит: с волками жить, по-волчьи выть.

Влияние окружения на человека неизмеримо велико. По этому, неплохо было бы провести исследование на тему «Доля влияния дружбы на правильное развитие и рост личности».

Задайтесь вопросами:

С какими людьми я провожу свое время? Среди каких людей я нахожусь?
Как они поступают по отношению ко мне? Что они для меня делают?
Является ли общение с ними полезным для меня? Мне это нравиться?

После того, как ответите на эти вопросы, оцените то время, которое Вы тратите с каждым из Ваших знакомых, является оно положительным и конструктивным или же наоборот? Если затрудняетесь ответить, то подумайте еще над такими вопросами:

Что эти люди посоветовали Вам прочесть или послушать?
Где они порекомендовали Вам побывать?
О чем заставили Вас задуматься?
Как повлияли они на Ваши разговоры, чувства и т.д.

Также есть еще один, «контрольный» вопрос: «Помогают мои знакомые двигаться, и расти в том направлении, которое я выбрал, поставив перед собой цель?»

После того, как Вы сделали такой мини-анализ своего окружения, возникнет следующий вопрос: «Что делать, если в моем окружении есть люди, которые действительно не способствуют моему росту и движению к цели?» Ответ очевиден – смена окружения .

Если мы хотим внести позитивные изменения в свою жизненную позицию, хотим повысить свои результаты и обрести счастье в жизни, то нам придется придерживаться очень жесткой и болезненной для нас дисциплины, которая потребует от нас начать с «прополки» сада нашей жизни, смены окружения, круга общения.

«Токсичные» люди из нашего круга общения, хотим мы того или нет, оказывают пагубное влияние на нашу самооценку и собственное мнение , подрывают нашу веру в себя, тормозят наше развитие и мешают нам достигать своих высоких целей. По этому, лучше просто поесть в одиночестве, чем участвовать в разговорах негативного характера. Лучше даже отменить встречу, чем встречаться с теми, кто просто-напросто крадет и тратит впустую ваше время. Лучше сменить тему, чем продолжать разговор, имеющий своей целью унизить или осудить кого-то. Лучше высказать всю неприятную и болезненную правду, чем продолжать говорить полуправду и кривить душой для того только, чтобы хорошо выглядеть со стороны. Лучше сказать «нет», чем «да» по отношению к тому делу, которое вы не хотите делать, или по отношению к тому человеку, с которым вам не хотелось бы иметь дела. Лучше проявить твердость, чем продолжать оставаться вежливым с теми, кто не заслуживает вашей вежливости.

Может оказаться так, что на 90% нужно будет отказаться от общения с Вашим окружением. С кем же тогда общаться? Для этого нужно расширять свое общение. Т.е. знакомиться и проводить больше времени с правильными людьми. А кто же эти правильные люди? Это зависит от Ваших целей и задач. На мой взгляд, это люди, которые задумываются над смыслом жизни, проживают каждую минуту с толком и расстановкой, постоянно совершенствуются лично и духовно.

Начните окружать себя людьми, которые стремятся к целям, подобным Вашим, а также теми, кто уже добился успехав сферах, вдохновляющих и привлекающих Вас. Поступая таким образом, мы получаем новый круг общения , который помогает нам менять привычный ограниченный образ мышления, помогает разрушать старые модели поведения, и переводить свою жизнь на более высокий качественный уровень.

И в заключении следует заметить, что «истинные друзья» - это совсем необязательно те, кто имеет больше денег. Большое внимание при выборе следует обращать на их жизненную позицию, на их осведомленность и другие позитивные человеческие достоинства. Не все бедные люди действуют обедняюще на своих друзей, и не все богатые друзья смогут в чем-то обогатить нашу жизнь. Тщательно изучайте близких Вам людей, однако … не с точки зрения их банковских счетов или достижений. Изучив наших друзей, стоящих на разных ступенях финансовой лестницы, мы можем обнаружить, что с некоторыми из богатых, а также с некоторыми из бедных «друзей» мы не можем продолжать поддерживать отношения и должны расстаться с ними.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Дежурный