Понятие социальных инноваций в культуре. Инновационное развитие и инновационная культура

Устойчивая сторона культуры – это культурная традиция, благодаря которой происходит накопление и трансляция человеческого опыта в истории, и каждое новое поколение людей может актуализировать этот опыт, опираясь в своей деятельности на созданное предшествующими поколениями.

Традиция возникла и развивалась в первобытной культуре, где определенный набор символов и знаний передавался из поколения в поколение и осваивался всеми членами первобытного коллектива. В то время как для рождения цивилизаций как центров посреди первобытной периферии потребовалось нечто большее, а именно появление культурных инноваций.

Именно традиция стала культурным ядром, на котором зиждется цивилизация. Потому что первые цивилизации возникают как результат творчества, выходящего за рамки традиций.

традиция - это культурное ядро цивилизации, на котором покоится ее индивидуальность, но инновации необходимы для развития самой цивилизации. Культурные инновации задают необходимую динамику всех сфер деятельности человека внутри цивилизации.

Социальная инноватика - современная отрасль научного знания, которое позволяет понять современные изменения, происходящие как в объекте, так и в субъекте управления. Сегодня процесс управления все в большей степени связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Слово «инновация» является синонимом нововведения или новшества и может использоваться наряду с ними.

Культура - все что создано или создается творческой человеческой деятельностью. Культура характеризует особенности сознания, поведения и деятельности людей в конкретных сферах общественной жизни.

Анализ различных определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главное функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Инновация возникает в результате использования результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса производственной деятельности, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образования, в других сферах деятельности общества.

Комплексный характер инноваций, их многосторонность и разнообразие областей и способов использования требует разработки их классификации.

Социальные инновации направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

23.Материальна культура и ii функции. - Материальная культура связана с производством вещей и направлена ​​на превращение вещей и энергии внешнего мира с целью удовлетворения потребностей общества, которые выстраиваются.

Материальная культура охватывает всю сферу материальной деятельности и её результаты. Сущностью материальной культуры является воплощение разнообразных человеческих потребностей, позволяющих людям адаптироваться к биологическим и социальным условиям жизни. Материальная культура включает в себя орудия и средства труда, технику и сооружения, производство и технологии, пути и средства сообщения, транспорт, предметы быта и т. д.

Структура:

Культура труда и материального производства

Культура быта

Культура места жительства (дома, деревни, города)

Физическая культура человека.

Удовлетворение материальных и духовных потребностей

Реализация мыслей, творчество

Материальное развитие

Материальное закрепление накопленного опыта.

Главная задача (и функция) материального производства - преобразование природы, что невозможно без определенного запаса естественнонаучных и технических знаний.

Другие функции материальной культуры: когнитивно-мнемоническая (основа и движущая сила развития человеческого познания и социальной памяти) суспильствоутворююча (произрастает на основе двух предыдущих: строительство "тела общества", его материальной инфраструктуры, диктует строго конкретные формы социального взаимодействия людей, находят свое следующее нормативное закрепление в экономической, политико-правовой, религиозной, эстетической и других духовно-практических сферах.

24.Духовна культура: сущность, структура, функции . - Духовная культура связана с производством сознания и направлена ​​на очеловечивание психики, как отдельных индивидов, так и совокупных социальных институтов.

Все разнообразие внешних проявлений культуры - нормы, правила, образцы, модели поведения, законы, ценности, идеалы, вкусы, символы, мифы, идеи, теории, произведения искусства и др.. - также является продуктом деятельности людей, но образованных не физическим, а мыслительной работой.

Соответственно, фундаментальными камнями духовной культуры (общественного сознания), из которых состоит все ризнобарв "я внешних проявлений духовной культуры, являются знания и интересы. Знание - это образы внешнего мира, структурно совпадают с объектами, которые отображаются (истины разума).. Интересы - это "эмоционально раскрашенные" образы, которые указывают на ценностную (практическую) значимость объектов, отображаемых и побуждают к социальному действию.

Кроме того, духовная культура функционирует на повседневной будничной и специализированном профессиональном уровнях.

Главная функция культуры - человекотворческая - производство знаний и чувств, формирование в человеческих индивидов культурных констант, навыков сугубо человеческого движения, схематических форм деятельности и восприятия мира, навыков опредмечивания и розпредмечування социальных смыслов, биологически не унаследованной социальной информации. Духовная культура общества регулируется деятельностью социальных институтов (экономических, политических, воспитательных и др.)., основной функцией которых является регулирование взаимоотношений и поведения индивидов в обществе.

функцию определения, закрепления и воспроизводства н "" связей и отношений (т.е. вырабатывает систему ценностей, норм и образцов поведения, закрепляющих, стандартизируют поведение своих членов, делают ее предсказуемой) регулятивную функцию (регулирование взаимоотношений между членами общества путем выработки ценностей, норм и образцов поведения) интегративную функцию (включающий в себя процессы сплочения, взаимозависимости и взаимной ответственности членов социальных групп, сообществ, осуществляемых под влиянием институциональных норм, правил, санкций и системы ролей) коммуникативную функцию (осуществляется на основе личного взаимодействия и обмена информацией) функцию, транслирует (проявляется в передаче социального опыта). (И.Т. Пархоменко, А.А. Радугин).

25.Образование как институт культуры. - Образование направлено ​​на организацию процесса усвоения человеческим индивидом конкретной суммы знаний (картины мира), умений и навыков общественно-гражданской и профессиональной деятельности.

Образование - это процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений и навыков, необходимое условие подготовки человека к жизни и труду.

Образование исследуется как культурно-историческое явление, средство сохранения, передачи и умножения накоплений духовной культуры человечества, народов, наций.

• Использование результатов

Статья «Насколько инновационна культура вашей компании?» переведена с английского. Ее авторами являются Джей Рао и Джозеф Вейнтрауб. В статье рассказывается о том, что такое инновационная культура организации , каковы ее основные и составные элементы, как оценить инновационность культуры того или иного предприятия и как ее развивать.

Современные руководители хотят, чтобы их компании были более инновационными. Они перелопачивают кипы книг и статей, ездят на конференции и семинары по инновациям, надеясь вывести формулу успеха. Их впечатляет способность относительно молодых компаний, таких как Google и Facebook, создавать и продавать прорывные продукты и услуги. Они восхищаются тем, как некоторые более опытные компании - к примеру, Apple, IBM, Procter & Gamble, ЗМ и General Electric - постоянно обновляются, заново изобретая себя. И они задаются вопросом: «Как это удается этим великим компаниям?»

Изучив подходы к инновациям 759 компаний, работающих на 17 крупнейших рынках, исследователи Джерард Теллис, Джайдип Прабу и Раджеш Чанди обнаружили, что корпоративная культура гораздо более важная движущая сила радикальных инноваций, чем сотрудники, государство или национальная культура. Но этот вывод ставит перед руководителями еще два вопроса. Во-первых, что такое инновационная корпоративная культура? И второй вопрос: если у компании нет инновационной культуры, то существует ли какой-то способ ее создать? Эта статья отвечает на оба эти вопроса, предлагая простую модель ключевых элементов инновационной культуры, а также практический инструмент всесторонней оценки, который руководители могут использовать, чтобы понять, насколько культура их организации способствует инновациям, и выявить конкретные сферы, где их культура могла бы подстегнуть эти инновации.

«Наша модель культуры инноваций основана на десятках исследований различных авторов. Мы изучали литературу об организационной динамике, лидерстве, бихевиоризме, корпоративном предпринимательстве и инновациях в поисках теоретических моделей и концепций, которые описывают организационную культуру и культуру инноваций. Если говорить более конкретно, то мы искали инструменты для оценки - это первое, что необходимо руководителям, которые надеются инициировать перемены. Мы обнаружили большую массу исследований, проведенных академическими институтами, консалтинговыми компаниями и самими корпорациями за 30 лет.

В частности, работы Клейтона Кристенсена из Гарвардской школы бизнеса показали нам важность ресурсов, процессов и ценностей для инноваций. Эдгар Шейн, профессор MIT, показал важность прошлых успехов и их влияния на ценности (нормы) и поведение. Геерт Хофштеде прояснил различия и связь между климатом и культурой. Работы центра Катценбаха компании Booz & Company на тему культуры тоже широко известны. Идеи Чарльза Орейли и Дэниела Дэнисона также повлияли на нашу модель. Наконец, Теллис, Прабху и Чанди провели детальный обзор литературы о роли корпоративной культуры и ее компонентов в радикальных инновациях.

На наш взгляд, на базовую концепцию опроса сильно повлияли работы Кристенсена и Шейна. Чтобы обеспечить статистическую достоверность модели и ее использование в качестве диагностического и рабочего инструмента, мы тестировали 54 компонента и 18 факторов на практике в течение двух с лишним лет. Данные были собраны у 1026 руководителей 15 компаний из США, Европы, Латинской Америки и Азии.»

Инновационное развитие и инновационная культура: шесть элементов

Основывается на шести элементах: ресурсы, процессы, ценности, поведение, климат и успех. Эти элементы взаимосвязаны. Например, ценности компании влияют и на поведение людей, и на климат на рабочем месте, и на то, как определяется и измеряется успех. Модель культуры инновации, предложенная нами, учитывает результаты исследований множества авторов.

Когда дело доходит до способствования инновациям, компании обычно уделяют значительное внимание ресурсам, процессам и измерению успеха - легко измеряемым элементам инноваций. Гораздо меньше внимания достается трудноизмеримым человеческим факторам инновационной культуры - ценностям, поведению и климату. Неудивительно, что большинство компаний лучше управляют ресурсами и измеримыми показателями успеха в инновациях, чем элементами, связанными с людьми. С неосязаемыми элементами инновационной культуры (ценности, поведение людей, климат на рабочем месте), как отмечают многие исследователи, действительно труднее работать. Как метко выразился один CEO, «неустойчивые аспекты - это самые сложные аспекты». Однако именно эти сложные «человеческие» аспекты оказывают наибольшее влияние на формирование культуры инноваций и создание стабильного конкурентного преимущества.

ЦЕННОСТИ. Ценности лежат в основе приоритетов, решений и позиционирования компании , что находит свое отражение в том, как компания тратит свое время и деньги. По-настоящему инновационные компании щедры в тратах на поддержку предпринимательского духа и креативности и поощряют постоянное обучение. Ценности компании - это не то, о чем ее лидеры говорят или пишут в отчетах, а то, что они делают и во что инвестируют. Ценности проявляются в том, как люди ведут себя и на что тратят свои ресурсы, а не в том, как они говорят.

ПОВЕДЕНИЕ. Этот элемент инновационной культуры организации отражает действия людей в процессе создания инноваций. Применительно к лидерам речь идет о таких действиях, как готовность жертвовать существующими продуктами ради новых и лучших, воодушевлять сотрудников ярким описанием будущего и преодолевать бюрократические препоны. Действия сотрудников в поддержку инноваций подразумевают упорство в преодолении технических сложностей, «добывание» ресурсов в условиях ограниченного бюджета, учет мнений потребителей.

КЛИМАТ. Климат-это настроение, которое поддерживается в рабочей среде. Инновационный климат культивирует вовлеченность сотрудников и энтузиазм, способствует тому, чтобы люди проявляли инициативу , рисковали в безопасной среде, обучались и мыслили независимо.

РЕСУРСЫ. Ресурсы - это люди, системы и проекты. Люди, особенно «энтузиасты инноваций», - самый важный фактор, так как они оказывают сильное влияние на ценности и климат в организации.

ПРОЦЕССЫ. Процессы - это пути, по которым идут инновации по мере их развития. Один из известных примеров подобных процессов - «воронка инноваций», которую используют для «отлова» и выбраковки идей.

УСПЕХ. В инновациях успех может быть достигнут на трех уровнях - внешнем, корпоративном и личностном. В частности, внешнее признание показывает, насколько инновационной считают компанию клиенты и конкуренты, дают ли инновации ощутимый финансовый результат. В целом успех подкрепляет ценности, поведение и процессы в компании, что, в свою очередь, влияет на определенные действия и решения: кто будет поощрен, каких людей будут нанимать на работу, какие проекты получат «зеленый свет».

Эти шесть элементов могут показаться абстрактными, но мы обнаружили, что в подлинно инновационных компаниях всегда обязательно присутствует хотя бы один из элементов.

IDEO: Ценности и поведение. Пожалуй, один из лучших примеров культивирования инновационных ценностей и поведения демонстрирует транснациональная компания IDEO из Пало-Альто, штат Калифорния, занимающаяся консалтингом в области дизайна. IDEO считает важной ценностью продуктивную креативность , которую она связывает с игровым процессом. И она поддерживает этот элемент корпоративной культуры вполне осязаемым образом. Рабочий процесс в компании включает в себя элементы детских игр: исследование, которое генерирует новые идеи , обучение через практику, ролевые игры, позволяющие развить эмпатию к пользователям. На всех рабочих местах развешаны плакаты с принципами IDEO, позволяющими «глубоко погрузиться» в проблемы:

• Поощряйте «дикие» идеи.
• Повремените с суждениями.
• Развивайте идеи других.
• Оставайтесь сфокусированными.

Эта игра - только первая стадия процесса инновационного развития в IDEO. На следующей стадии сотрудники уже принимают решения о продукте.

Такой широкий диапазон стилей поведения (от игрового до делового) способствовал появлению сотен продуктов IDEO, которые совмещают в себе отличный дизайн и функциональность, - от компьютерных «мышек» до медицинского оборудования.

W.L. Gore: Климат. Безопасность - важная составляющая инновационного климата. Рабочая среда, свободная от страха, дает людям возможность идти на риск, без которого невозможны инновации. Стандарты безопасности, принятые в W.L. Gore (эта компания из штата Дэлавер производит химическую продукцию, мембраны Gore-Tex и другие высокотехнологичные продукты), можно ставить всем в пример. Ошибки, совершенные в ходе поиска новых решений, в компании считают неотъемлемой частью творческого процесса. Когда проект закрывается, сотрудники… «обмывают» это событие пивом и шампанским. Если проект терпит неудачу, в компании устраивают мозговой штурм, чтобы выявить причины провала. Ошибочная концепция? Плохая реализация? Неверные решения? Целью этого анализа является не наказание виновных, а приобретение новых навыков и улучшение качества продукции.

Rite-Solutions: Процессы и успех. Основатели компании Rite-Solutions из штата Род-Айленд, занимающейся разработкой ПО, признавая, что у них нет монополии на мозги или хорошие идеи, внедрили у себя производственный процесс, позволяющий сотрудникам участвовать в коллективном творчестве.

На внутренней «бирже» компании котируются десятки детально описанных идей. Все новые идеи торгуются по $10 за «акцию». Каждый сотрудник получает $10 тыс. игровых денег для инвестиций и самостоятельно решает, в какую из идей их вложить. Кроме того, сотрудники могут оказать добровольную помощь проектам, которые им понравились. Руководство учитывает эту «коллективную мудрость», когда выбирает проекты, которые будут финансироваться. Если идея превращается в коммерческий продукт, игровые деньги обмениваются на реальные.

Whirlpool: Ресурсы. Эксперты, которые сведущи в инновационных стратегиях развития предприятия, учат этому и реализуют инновации на практике - один из важнейших инновационных ресурсов компании. Многие десятилетия компания Whirlpool, являющаяся крупнейшим производителем бытовой техники, была ориентирована на инженерные решения с акцентом на качество и снижение издержек. Продукция компании в основном относилась к категории товаров массового потребления и продавалась в крупных торговых сетях. И вот в 1999 году компания взяла курс на то, чтобы стать еще и признанным инновационным лидером. Первым шагом в этом направлении стал мозговой штурм с участием 75 сотрудников из разных подразделений компании.

Участникам мозгового штурма удалось придумать один ходовой продукт, но большинство идей были признаны слишком нереалистичными или не заслуживающими внимания. Как и многим другим начинающим инноваторам, участникам мозгового штурма было трудно понять, каким образом грандиозные идеи можно превратить в реальные возможности. И тогда в Whirlpool решили пойти другим путем.

Во-первых, каждый постоянный сотрудник компании был записан на курс бизнес-инноваций. Во- вторых, компания обучила некоторых сотрудников, которых назвали «И-наставниками» (в чем-то они были сродни обладателям «черных поясов» в системе «шести сигм»). И-наставники выполняли свою обычную работу, но брали на себя еще и роль учителей, помогающих коллегам с реализацией их идей и способствующих развитию инновационных проектов. Внутренний корпоративный портал предлагал всем работникам общую площадку для изучения принципов инноваций и отслеживания этапов реализации идей. Отбором этих идей занимались инновационные команды, составленные из сотрудников всех уровней.

Через два года после запуска программы у Whirlpool было 100 бизнес-идей , 40 концепций в стадии эксперимента, 25 идей продуктов и бизнес-идей в стадии прототипов. К началу 2006 года у Whirlpool были в работе сотни идей. 60 концепций находилось в стадии прототипов, а еще 190 продуктов готовилось к выводу на рынок. К 2007 году доля новых инновационных продуктов Whirlpool в совокупном годовом обороте $19 млрд. составила около $2,5 млрд., а в 2008 году - примерно $4 млрд. К этому времени у Whirlpool была 61 тыс. сотрудников и около 1100 добровольных И-наставников по всему миру, которые помогали развивать инновационную культуру . Руководители Whirlpool считают одной из составляющих успеха компании новую корпоративную культуру, изменившуюся благодаря вложениям в инновации и обучение.

Фокус Whirlpool на ресурсах показывает, что критически важной основой для осознанных, систематических и комплексных инновационных инициатив является формирование сообщества экспертов-инноваторов.

Большинство инноваций рождается внутри этого сообщества, а основа любого сообщества - это язык. Все дисциплины - управление, медицина, юриспруденция имеют собственный язык общения. Инновации в этом смысле не являются исключением. Чтобы создать сообщества инноваторов, нужно хорошо понимать язык инноваций, их концепции и инструменты.

Оценка инновационной культуры организации

Каждый из шести элементов модели развития инновационного потенциала предприятия состоит их трех факторов (всего 18). В свою очередь, каждый из этих факторов включает в себя три компонента (всего 54). Когда мы двигаемся от более абстрактных элементов к более конкретным компонентам, инновационная культура становится более измеряемой и управляемой. Например, абстрактный элемент «климат» включает в себя фактор безопасности, который сам сформирован из открытости, честности и доверия.

Создав таким образом модель из «строительных» элементов, мы на основе этих 54 компонентов составили тест, позволяющий руководителям понять, насколько инновационной является культура их организации.

Те, кто участвует в опросе, должны поставить балл своей организации по каждому из 54 компонентов по шкале от 1 до 5, где 1 – совсем нет, 2 – в небольшой степени, 3 – в средней степени, 4 – в большей степени, 5 – в высшей степени. Общий средний бал для компонентов затем приводится к среднему значению, чтобы получить балл фактора, а среднее значение фактора составляет балл элемента. Средний балл из шести элементов мы называем «инновационным коэффициентом» группы. Обратите внимание, что ценность опроса повышается с размером выборки – особенно когда респонденты находятся на разных уровнях корпоративной иерархии и в разных подразделениях компании.

ПОСМОТРЕТЬ И СКАЧАТЬ ОПРОСНИК -> ТЕСТ: ПРОВЕРКА ИННОВАЦИОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Инновационный коэффициент может быть полезен для сравнения общего уровня инновационности компаний, подразделений и команд из разных регионов. Однако руководители, с которыми мы работали, считали главной ценностью инновационного коэффициента то, что он позволяет оценивать факторы и компоненты культуры, способствующие инновациям. Это дает руководителям простую для понимания карту, которая позволяет сосредоточиться на сильных и слабых сторонах их организационной культуры.

За последние несколько лет мы предложили этот тест 1026 руководителям из 15 компаний, работающих в различных отраслях и регионах. Чтобы проанализировать полученные результаты, мы вычисляли средний показатель для каждого вопроса (компонента), распределение ответов на каждый вопрос, средний результат для каждою фактора (средний показатель трех вопросов, от носящихся к каждому фактору) и, наконец, средний результат для каждого «строительного» элемента (средний показатель трех факторов, относящихся к «строительному» элементу). Финальную среднюю величину шести строительных элементов мы называем «инновационным коэффициентом».

Применение инструмента для инновационного развития

Крупному семейному сельскохозяйственному предприятию из Латинской Америки нужно было открыть новое подразделение за границей. У компании была достаточно сильная руководящая команда, состоявшая в основном из членов семьи, которые совместно принимали все решения и управляли их претворением в жизнь. Компания была очень успешным экспортером, но руководители понимали, что их менеджеры не «потянут» этот новый проект. Они решили использовать наш оценочный инструмент, чтобы понять, каким образом можно было бы развить в сотрудниках креативное лидерство, необходимое для роста компании.

Сотрудники, участвовавшие в опросе, дали компании высокие баллы, оценивая внешний успех (который они поставили на первое место среди 18 факторов) и успех предприятия (6-е место среди 18 факторов), но крайне низко оценили индивидуальную составляющую успеха (16-е место из 18 факторов). Низкий балл сотрудники поставили руководству и за степень вовлеченности остального персонала - этот фактор оказался на последнем, 18-м месте. Сотрудники не выступали с инициативами, касающимися инноваций (53-е место среди 54 компонентов), возможно, отчасти потому, что руководители не обучали сотрудников и не давали им обратной связи (50-е место среди 54 элементов). Многие сотрудники считали, что руководители не оказывали им адекватной поддержки во время успеха или провала проектов (46-е место среди 54 компонентов), и сомневались, что компания вознаградит их за участие в потенциально рискованных проектах (51-е место из 54 элементов).

После здравого обсуждения результатов опроса руководящая команда решила вложиться в развитие менеджеров среднего звена, предложив им обучающие программы, а также внедрив системы делегирования полномочий , наставничества, поддержки и обратной связи. И что важнее всего - руководители изменили свое собственное поведение.

Важно мнение каждого. Мы обнаружили, что люди, находящиеся на вершине организации - те, кто принимает решения и контролирует деятельность, - часто видят инновационную культуру организации в более радужных тонах, чем менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Руководители, как и все остальные, естественным образом считают, что хорошо выполняют свою работу. Кроме того, у руководителей часто нет полной картины корпоративных реалий-они просто не могут увидеть многое из того, что происходит.

Мы также выявили следующее: когда речь заходит о том, что считать сильными сторонами компании, мнение руководителей часто не совпадает с мнением сотрудников. Большинство руководителей дают своим компаниям более высокие баллы за неосязаемые, ориентированные на людей элементы (ценности, поведение и климат), а не за осязаемые элементы (ресурсы, процессы, успех). А сотрудники ниже рангом часто дают как раз противоположные оценки.

Если опрос проводится среди достаточно широкой группы респондентов, он может помочь скорректировать этот дисбаланс, дав руководителям всестороннюю обратную связь и показав вещи, которые им не видны.

Устранение препятствий, мешающих переменам

Чем крупнее организация, тем больше она сопротивляется изменениям. Эта закономерность наиболее ярко проявляется в транснациональных корпорациях. Руководители часто жалуются на то, что сотрудники негативно воспринимают новые стратегии, что проекты в масштабах всей компании реализуются неуклюже, что подразделениям не хватает стандартизированных процессов, а корпоративные субкультуры разобщены.

Структурированная оценка корпоративной культуры с помощью опросника инновационного коэффициента позволит выяснить, насколько обоснованны такие жалобы. Например, одна транснациональная компания, производящая медицинское оборудование, хотела строить свою деятельность на основе согласованной международной операционной стратегии. Но уже через два года после запуска программы руководители компании заговорили о больших сложностях, вызванных культурными различиями между европейскими и американскими подразделениями, а также между отделом разработок и производственными группами. К всеобщему удивлению, опросы не выявили разницы между ответами разных подразделений относительно какого-либо из шести элементов - что означало, что проблемы были обусловлены какими-то иными факторами.

Новость о том, что люди в разных подразделениях думали и действовали более схоже, чем предполагалось ранее, серьезно повлияла на руководство компании. Поняв, что проблемы вызваны отнюдь не культурными различиями, они сумели эффективно использовать культурную общность групп для налаживания более плотного сотрудничества между ними.

Выявление разрывов между мышлением и действием

Еще одно полезное свойство этого инструмента - его способность выявлять разрывы. Например, мы обнаружили, что большинство руководителей высшего звена выставляют себе высокие баллы за желание исследовать новые возможности, но не всегда предоставляют своим сотрудникам время, место или деньги для попыток реализации этих возможностей. Схожим образом руководители ставят себе высокие баллы за то, что они дают сотрудникам необходимую свободу для развития инновационного потенциала предприятия, в то время как их подчиненные описывают климат на рабочем месте как негибкий и бюрократический. Оказалось, что проблема инновационного развития предприятия, с которой столкнулась одна крупная американская компания, работающая в индустрии развлечений, была именно в этом. Сотрудники поставили высокие баллы фактору творчества в элементе «ценности», но климат в организации вовсе не был здоровым. Компонент «простота» (отсутствие бюрократии и закостенелости) оказался в самом низу рейтинга из 54 элементов.

Кроме того, люди не получали достаточных ресурсов для реализации инновационных проектов. Выделение ресурсов для проектов попало в конец списка - 53-й из 54 элементов. Неудивительно, что у компании были проблемы с инновациями. Как было упомянуто ранее, ценности - это не то, о чем руководители думают, говорят или пишут, а их реальные действия, измеренные во времени, деньгах или ресурсах.

Стремитесь к переменам, где только возможно

Одна из практических ценностей инструмента по оценке инновационной культуры организации в том, что его можно использовать на любом уровне. Даже в компании с «ядовитой» культурой руководители отдельных подразделений могут использовать этот инструмент, чтобы строить островки инновационного мышления. Попросив прямых подчиненных ответить на 54 вопроса, руководитель любой бизнес-единицы дочернего предприятия, подразделения, отдела или команды - может определить инновационный коэффициент своей сферы ответственности и начать кампанию для изменений к лучшему.

Посмотрим на пример американской дочерней компании крупного европейского банка. У банка была репутация негибкой, бюрократической организации с командными методами управления. Ни конкуренты, ни клиенты не считали их инновационными. Однако в культуре дочерней компании были сильные стороны. Сотрудники дочерней компании чувствовали, что климат у них «безопасный», позволяющий оспаривать корпоративные решения и действия. А руководители вдохновляли их дерзким видением будущего. Основываясь на этих факторах, руководители дочерней единицы смогли стать заметными энтузиастами инноваций, и подразделение добилось успеха на своем рынке.

Использование результатов

Опросник не предполагает того, что вам удастся добиться равновесия элементов или факторов, которые их формируют. Компании, в которых некоторые факторы получают очень низкую оценку, а другие - очень высокую, вполне могут быть успешными инноваторами. Например, одна чрезвычайно успешная американская технологическая компания имела очень низкую оценку климата, но зато все остальные пять элементов оценивались очень высоко. Не стоит также пытаться отыскать баланс в масштабах всей компании. Если, например, сотрудники банка, следящие за выполнением правил, менее инновационны, чем маркетологи, это даже хорошо.

Инновационное развитие предприятия: переход от оценки к действиям

После исследования результатов опроса руководители могут получить четкое, подкрепленное данными представление о том, в чем сила и слабости их культуры, и затем сконцентрироваться на конкретных сферах, где улучшения наиболее необходимы и с наибольшей вероятностью окупятся. Например, если пункт опроса «наши руководители являются образцом правильного инновационного поведения, которому могут следовать остальные» получает низкие баллы в группе IT, можно побуждать к изменениям директора по IT. Результаты опроса помогают выявить и возможности для обучения. Высокие баллы, выставленные одному или нескольким подразделениям, могут указывать на то, что у них наилучшие практики, которые нужно взять за образец руководителям подразделений с низкими баллами.

Концентрируйтесь на сильных сторонах

Большинство руководителей сразу хотят исправить ситуацию в тех сферах, где баллы были ниже, но мы обнаружили, что гораздо эффективнее сделать упор на использовании сильных сторон организации. Например, крупная европейская страховая компания создала специальное подразделение, чтобы сделать организацию более инновационной, но вскоре обнаружилось, что подразделению не удается достичь тех результатов, на которые рассчитывало руководство.

Проведя оценку проблем инновационного развития предприятия, руководители компании обнаружили, что подразделение не вовлекало людей с разных уровней организации в свои инновационные инициативы. Это привело к формированию климата, в котором не хватало сотрудничества. Зато та же оценка выявила, что сотрудники стремятся быть инновационными и творческими. Они даже считали, что у них есть нужные энтузиасты и таланты внутри компании, которые сделают их инновационные инициативы успешными. Поняв это, руководители пришли к выводу, что им нужно просто сплотить людей в организации, чтобы идеи воплощались в жизнь.

Начинайте с малого и понемногу увеличивайте масштаб

Руководители, которые хотят изменить корпоративную культуру в своей компании, сделав ее более инновационной, часто стараются сделать сразу много вещей. Лучше сфокусироваться на нескольких направлениях, а потом использовать этот успех для более широкомасштабных изменений. Корпоративная культура меняется очень медленно. Когда людей приглашают участвовать в изменениях, они часто сопротивляются - кто-то выказывает пренебрежение, а кто-то активно саботирует нововведения. В таких ситуациях лучше все показывать, а не рассказывать, серьезно поощряя энтузиастов.

Очень сложно изменять глубоко укоренившиеся убеждения и поведение и мгновенно прийти к новому определению успеха (сделать это быстро можно только во время внешнего или внутреннего кризиса). Чтобы получить наилучшие результаты, лидерам необходимо нацеливаться на маленькие победы - по крайней мере, поначалу. Например, попросить одно или два подразделения поработать над тремя из 54 элементов. Их успех инициирует новые улучшения. Измеримые результаты более весомы, чем призывы к улучшениям: люди меняются, когда видят, как их коллеги становятся более продуктивными, вовлеченными и успешными.

Использование инструментов по оценке инноваций - таких как опрос по инновационному коэффициенту - может стать первым шагом для успеха компаний , которые намереваются улучшить свою инновационную культуру. Разрабатывая план, который использует результаты опроса для улучшения инновационной культуры организации, компаниям стоит начать с концентрации на сильных сторонах, небольших изменений и медленного наращивания масштаба.

И осторожнее относитесь к прошлым победам. Со временем сильная культура успешной организации может стать препятствием, делая компанию слепой к новым технологиям и бизнес-моделям, не видящей потенциальных конкурентов, уже появившихся на горизонте. В истории бизнеса полно примеров, когда компании, которые были инновационными лидерами рынка, уже в следующем поколении превращались в лишенных воображения бюрократов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

АНДРЕЙ НИКОЛАЕВ
директор Института стратегических инноваций,
председатель Комитета по инновационной культуре Комиссии России
по делам ЮНЕСКО

Процесс инновационного развития имеет две главные составляющие – реализацию инновационных проектов и развитие инновационного потенциала
Необходима оценка состояния инновационного потенциала России, ведущих экономических районов, включая города и предприятия
Отсутствие инновационной культуры общества – одна из главных причин инновационной стагнации

В процессе прогнозов и споров о том, каким быть XXI в., высказано немало суждений. Широкое распространение применительно к общественному развитию получили такие понятия, как устойчивый рост и глобализация. Признавая их значимость для оценки современных тенденций, нельзя вместе с тем не видеть, что они не могут служить универсальными характеристиками нового этапа социальных, экономических, политических и иных процессов. Более точно, на наш взгляд, сущность этого этапа отражает категория “инновационное развитие” , которая достаточно широко освещалась в отечественной и зарубежной литературе. В отношении России можно согласиться с мнением профессора В. Федоровой об инновационно-мобилизационном характере развития . Представляется целесообразным взглянуть на эту тему с сугубо прикладных позиций. Что нужно сделать, чтобы инновационное развитие из привлекательной идеи стало для России реальностью?

Понятийный аппарат

Конкретность подхода требует точности понятийного аппарата, определяющего сущность и механизмы инновационного развития. Начнем с базовой дефиниции “инновация” . Мы придерживаемся устоявшегося в профессиональном общении понимания инновации, или нововведения, как реализованного новшества независимо от сферы применения .

Само же новшество, т.е. научная, научно-техническая разработка, изобретение, становится инновацией, как правило, в виде товара, услуги, метода. Следовательно, инновационному циклу предшествуют научно-исследовательские, опытно-конструкторские или проектные работы. Их результаты в основном и создают тот задел, на базе которого начинается инновационная деятельность как в конкретной экономике, так и в других областях.

Возникает вопрос, является ли сама идея инновацией? На наш взгляд, нет. Идея может быть инновационной или, точнее, потенциально инновационной, когда есть твердая уверенность, что пройдя через стадии научно-технического и инновационного циклов, она материализуется в инновацию, т.е. продукт. При этом не исключено, что в некоторых случаях идея сама по себе может быть уже и новшеством.

Важно отметить, что по аналогии с понятием “организация” инновация обозначает также и сам процесс реализации новшества. В широком же смысле инновация – синоним успешного развития социальной, экономической, образовательной, управленческой и других сфер на базе разнообразных нововведений.

Создание научно-технического и инновационного продуктов в известной степени взаимосвязанные, но, по существу, самостоятельные циклы общественного производства. К ним предъявляются и разные требования (например, как к циклам проектирования, строительства и эксплуатации, будь то самолет, гостиница или электростанция). Разумеется, иногда совмещение возможно или даже необходимо, но это лишь исключение, как исключением является наличие у одного человека качеств ученого, изобретателя и предпринимателя одновременно.

Итак, под инновационным развитием мы понимаем прежде всего цепь реализованных новшеств . Оно более успешно, когда охватывает не одну узкую область (например, производство деталей), а включает в себя также сферы, влияющие на общий результат (управление, маркетинг, обучение персонала, финансы, продажу и т.д.). Следовательно, инновационное развитие должно носить комплексный характер .

Инновационный потенциал

Всякое инновационное развитие – это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала .

Обратимся к схеме 1. В левой ее части находятся две главные составляющие процесса инновационного развития – реализация инновационных проектов и развитие инновационного потенциала. Отсюда вытекает конкретная задача замера исходных параметров последнего, определения его места в общем потенциале предприятия, учебного заведения, органа управления и т.д.

Недооценка такого подхода приводит к тому, что за характеристики инновационного потенциала часто выдаются показатели, относящиеся к научно-техническому, производственно-технологическому, кадровому или иным компонентам общего потенциала предприятия или организации. В подобных случаях собственно инновационный потенциал предприятия не вычленяется, не замеряется и, как следствие, целенаправленно не развивается. В итоге не достигается результат – прирост новых конкурентоспособных товаров и услуг.

На схеме 2 изображен общий потенциал предприятия или организации и его основные составляющие – производственно-технологический, научно-технический, финансово-экономический, кадровый и собственно инновационный потенциал, который представляет как бы ядро всего потенциала, органически входя в каждую его часть.

Безусловно, между частями общего потенциала существуют более сложные диалектические связи, но бесспорно одно: инновационный потенциал определяет как бы завершающую часть производственного цикла и его реальные пропускные возможности, что существенно сказывается на конечном результате.

Распространено мнение, что основным направлением стимулирования инновационного развития является обновление основных фондов и прежде всего станочного парка. Против этого, казалось бы, трудно возразить. Но усилив таким образом производственно-технологический потенциал предприятия и не затронув в той же мере другие его части, мы получаем, как правило, омертвление финансовых средств.

Известна порочная практика прошлого, когда импортные заводы, купленные за валюту, годами ржавели в ящиках, потому что вовремя не подумали о других компонентах общего потенциала предприятия. Несколько в иной форме эта проблема присутствует и сейчас. Сплошь и рядом даже на устаревшем оборудовании некому работать. Причины ясны – потеря необходимого производственного персонала или утрата его квалификации. Кто же будет использовать оборудование нового поколения? Готовы ли к этому технологические, ремонтные и другие службы предприятий? Наконец, как должна выглядеть сама инновационная инфраструктура предприятия, организации, региона?

В прошлом году Институт стратегических инноваций совместно с Минпромнауки России провел два крупных исследования, в ходе которых был замерен по 36 параметрам инновационный потенциал предприятий и научно-технических организаций. Отсюда прямой шаг к мониторингу, своего рода карте состояния инновационного потенциала России, ее ведущих экономических районов, включая города и предприятия. Это создаст условия для целенаправленной конкретной работы по решению реальных инновационных задач и управлению данными процессами.

За основу оценки состояния инновационного потенциала были приняты возможности, которыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности, связанные в основном с их инновационной инфраструктурой. В качестве экспертов выступили сами руководители предприятий.

На первое место из 15 позиций они поставили техническое состояние оборудования (67,3% руководителей), далее следуют наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства (по 54,8%). Менее всего предприятия готовы к экспертизе проектов (17%), решению задач защиты интеллектуальной собственности в России (16%) и за рубежом (11,1%).

Если оценивать роль 12 внешних факторов , влияющих на инновационную деятельность предприятий, то необходимо прежде всего отметить востребованность продукции внутренним рынком (на что указали 69,9% руководителей) и налогообложение (64,1%). В меньшей степени это относится к влиянию инфраструктуры, находящейся вне предприятия (26% респондентов), и страхованию рисков (19,9%).

Внутренние факторы (их было 9) фактически отражали подготовленность персонала по отдельным направлениям деятельности. В целом квалификацию рабочих поставили на первое место 62,3% респондентов, подготовленность занятых в области маркетинга – 59,6%. Последнее место среди внутренних факторов занимает подготовленность персонала к внешнеэкономической деятельности (44,4% опрошенных) и в области патенто-правовых вопросов (39%).

На схеме 3 показана структура инновационного потенциала. Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала.

Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес. Относительно малая значимость многих внешних факторов объясняется не их ненадобностью, а фактическим распадом систем отраслевого и регионального управления.

При использовании социологических показателей становится возможным определить реальное влияние каждого из них на инновационную деятельность, и это крайне важно, поскольку даже более “благополучные” индикаторы (состояние оборудования или квалификация рабочих) не дают основания для оптимизма (каждое третье предприятие ни по состоянию оборудования, ни по квалификации рабочих не может осуществлять инновационную деятельность).

С другой стороны, появляется возможность наполнить конкретным содержанием каждый фактор и выйти на разработку типовых моделей организационного, правового, технологического формирования инновационного потенциала предприятия с учетом отраслевых и региональных особенностей . Речь может идти, например, о задачах, структуре и организации деятельности служб экспертизы или патентования.

Учитывая огромную роль инновационного фактора для деятельности предприятий и недостаточную подготовленность многих специалистов в вопросах управления инновационной сферой, основы этих моделей целесообразно разработать по госзаказу и предоставить предприятиям как реальную форму их государственной поддержки .

«Создание инновационной культуры: как глобальные компании раскрывают креативный потенциал» - это отчет об исследовании Economist Intelligence Unit, спонсором которого выступила компания EF Education First. В этой работе изучены проблемы, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся развить инновации, невзирая на внутрикорпоративные и национальные границы. В частности, это исследование анализирует способы, с помощью которых компании могут сформировать корпоративную культуру, содействующую креативному трансграничному сотрудничеству для развития и стимулирования инноваций.

Economist Intelligence Unit несет исключительную ответственность за содержание настоящей работы. Результаты исследования необязательно отражают точку зрения спонсора.

В целях исследования и подведения результатов в настоящей работе использованы два основных источника:

# Два глобальных онлайн-опроса: первый - среди корпоративных руководителей высшего звена; второй - среди представителей органов власти. Опросы проводились в октябре и ноябре 2014 года.

В выборку для корпоративного опроса были включены 350 респондентов. Они все работают в компаниях, которые, кроме своего национального рынка, осуществляют деятельность как минимум в еще одной стране. Более половины опрошенных (54%) являются директорами или членами советов директоров. 57% респондентов работают в компаниях с годовым доходом более 500 млн. долларов. Около 43% в качестве своей основной должностной функции указали общее руководство или стратегическое управление и развитие бизнеса. Большинство респондентов работает в растущих компаниях: 72% отметили, что показатель EBITDA (прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации) их компаний вырос за последние 12 месяцев. Респонденты базируются в разных странах, при этом как минимум по 30 руководителей было опрошено в Китае, Бразилии, России, Франции, Германии, Испании, Скандинавских странах, США, Великобритании и странах Ближнего Востока.

В выборку, включающую представителей органов власти, входило 57 респондентов. Все они участвовали в разработке и реализации политики образования и обучения для взрослых. Респонденты в этой группе работают на муниципальном (56%), региональном (32%) и федеральном (12%) уровнях власти. Годовой бюджет большей части органов власти (82%), представленных этой группой респондентов, составляет менее 100 млн. долларов. Почти все из опрошенных (88%) работают в подразделениях, отвечающих за образование или развитие профессиональных навыков. Почти две трети респондентов (63%) являются начальниками отделов или директорами учреждений. Хотя эта выборка является глобальной, больший акцент сделан на странах Западной Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона и в меньшей на странах Северной Америки.

# Подробные интервью со следующими независимыми экспертами и руководителями крупнейших компаний:

• Джим Эндрю, директор по стратегии и инновациям, компания Philips
• Джон Биггз, директор по НИОКР в Латинской Америке, компания Dow Chemical
• Мартин Кларк, консультант, компания Gadfly
• Джефф Дайер, преподаватель стратегии кафедры им. Хораса Бисли, Школа управления Марриотт Университета Бригама Янга
• Кэти Фиш, технический директор по инновационному потенциалу и глобальным НИОКР, компания Procter & Gamble
• Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности, компания Roche
• Мишель Проктор, директор по инновациям, компания FedEx
• Фабиан Шлаге, глава подразделения по управлению идеями и инновациями, компания Nokia
• Шрупти Шах, директор, компания Deloitte GovLab

Мы благодарим всех интервьюированных лиц и респондентов за уделенное время и высказанные мнения.

Исполнитель настоящего документа - Нил Бейкер. Редактор - Авива Фройдманн.

Основные положения

В мире стремительно меняющихся технологий, рынков и потребительских преференций инновации важны для всех компаний, независимо от их размера, месторасположения и отрасли. Компании, которые не могут изменить свое предложение или улучшить свою работу в ответ на изменения в окружающей конъюнктуре, обычно остаются на обочине, и их обгоняют более находчивые конкуренты. Стратегический вопрос для компаний - как сформировать культуру креативности и развивать инновации на всех уровнях организации? Для многих компаний эта задача тесно связана с улучшением коммуникации, являющейся основой для более эффективного сотрудничества и обмена идеями как внутри корпоративных и географических границ, так и за их пределами. Настоящее исследование рассматривает способы, которые нашли ведущие компании для стимулирования коллаборативных инноваций на всем организационном пространстве. Ключевыми результатами исследования является следующее:

Компании по всему миру для будущего развития делают ставку на свою способность к инновациям.

Создание новых продуктов и услуг стало одним из трех основных приоритетов для 54% респондентов нашего корпоративного опроса, более важным, чем снижение расходов или инвестиции в кадры. Более двух третей респондентов (71%) увеличили инвестиции в инновации за последние три года, при этом 25% указали, что увеличение инвестиций было значительным (рост инвестиций на 20% и выше). Нет никаких признаков, указывающих на ослабление этой тенденции. В течение следующих трех лет почти треть респондентов (31%) планируют существенно увеличить свои инвестиции в инновации.

Инновации являются ключевой корпоративной дисциплиной, в которой существует большой резерв для улучшения. Говоря о способности своей компании к инновациям, две трети опрошенных (67%) охарактеризовали ее как «хорошую» и только 20% - как «отличную». 13% респондентов оценили способность их компаний к инновациям как «плохую» или «очень плохую». В ответ на просьбу определить три основных фактора, характеризующих инновационный бизнес, респонденты указали, что это, во-первых, культура, стимулирующая выдвижение идей от каждого работника (указали 53% респондентов), во-вторых, высокая степень толерантности к неудачам (41%) и, в-третьих, сильное руководство (34%).

Многие компании не смогут извлечь выгоду из этих инвестиций, если они не пересмотрят свой подход к инновациям. Уверенность работников в своей способности общаться с коллегами для развития инновационных идей неуклонно снижается по мере того, как они сталкиваются с различными барьерами. Такая уверенность снижается с отметки в 95% - процент работников, чувствующих себя уверенно при общении с коллегами в своем отделе, до 72% - доля работников, уверенно ощущающих себя при общении с коллегами из других стран. Кроме этого, присутствует иерархический барьер - процессы обмена идеями широко внедряются руководителями уровня директоров компаний, однако ниже по управленческой лестнице участие сотрудников снижается. Более того, также существуют культурные барьеры. Так, с одной стороны, 87% респондентов отметили, что межкультурное сотрудничество рождает инновационные идеи. С другой стороны, 50% указали, что межкультурные различия затрудняют обмен идеями между коллегами.

Компании стремятся создать культуру, благоприятную для экспериментов, однако часто не могут довести это дело до конца. Креативная культура - это культура, в которой каждый работник мотивирован к предложению идей и в которой присутствует высокая степень толерантности к неудачам. Однако многие компании не предпринимают шагов для обеспечения таких условий. В нашем опросе 30% респондентов указали, что в их компаниях отсутствует культура, стимулирующая новые идеи у каждого сотрудника. 30% сказали, что в их компаниях нет культуры терпимости к неудачам, а 34% отметили, что их компании не предоставляют работникам время для экспериментов над их собственными проектами.

Компаниям необходимо создать базу навыков и умений сотрудников для развития новых идей и их широкого распространения по всей организации.

Как показывает наше исследование, инвестиции в повышение коммуникативной уверенности и в обучение коммуникативным навыкам могут быть очень выгодны. Четыре пятых респондентов (81%) отметили, что улучшение коммуникативных навыков персонала может существенно повысить способность их компаний к инновациям. Тем не менее, почти 30% опрошенных представителей компаний признают, что их расходы в этой области неадекватны или отсутствуют вообще. Важно отметить, что почти четверть генеральных директоров компаний (23%) никогда не обучались развитию креативных навыков. Этот показатель для финансовых директоров вырастает до 47%.

Существует несоответствие между навыками, необходимыми, по мнению компаний, в будущем, и навыками, которые, по мнению властей, должны развиваться государством при помощи программ обучения для взрослых. Более одной трети опрошенных представителей компаний (37%) указали, что обучение, предлагаемое в их странах, недостаточно для улучшения способностей работников к созданию инноваций. Вместе с тем представители органов власти, по всей видимости, не желают договариваться с компаниями о том, какие навыки им необходимы. Большинство опрошенных госслужащих (75%) отметили, что в их должностные обязанности не входит решение проблемы недостатка креативности в корпорациях. Настоящее исследование приводит к выводу, что компаниям необходимо прилагать большие усилия для устранения такого несоответствия путем улучшения коммуникативных навыков работников и их мотивации к обмену идеями по всей организации.

Инновации как стратегический приоритет

Компании давно знают, что увлеченные и креативные работники критически важны для способности двигаться к инновациям и успеху. Эта ключевая особенность отличает компании, способные продолжать удовлетворять потребности существующих потребителей одновременно с поиском новых клиентов, от тех организаций, которые не могут обеспечить этого. В последние годы по мере ускорения темпов технологических изменений способность быстро и креативно адаптироваться к меняющимся условиям стала еще более важной для успеха компании.

Некоторые эксперты, такие как Джефф Дайер из Университета Бригама Янга, написавший в соавторстве с Натаном Ферром «Метод инноватора», считают, что самое важное для состоявшихся компаний - это научиться думать как стартапы, постоянно переоценивая свои рынки, продукты и технологии. Наш опрос 350 корпоративных руководителей поддерживает эту точку зрения. Более половины респондентов (54%) отметили, что создание новых продуктов и услуг является одним из трех основных приоритетов их компании в ближайшие три года, и это более важно, чем сокращение расходов (42%) и инвестиции в кадры (33%).

За последние три года 71% опрошенных компаний увеличили свои инвестиции в инновации, при этом 25% увеличили инвестиции в значительной степени, определяемой как повышение инвестиций более чем на 20%. Нет никаких признаков, указывающих на ослабление этой тенденции. Более трех четвертей компаний (76%) планируют увеличить инвестиции в инновации в следующие три года, при этом почти треть (31%) намерены повысить такие инвестиции существенным образом.

Респонденты в Бразилии, Китае, Финляндии, Испании, США и Великобритании указали, что их компании планируют значительное увеличение инвестиций в инновации.

Госсектор также демонстрирует энтузиазм по отношению к инвестициям в развитие навыков среди взрослого трудоспособного населения, хотя и в меньшей степени, чем компании. По сравнению с 76% корпоративных респондентов, указавших, что их компании увеличат инвестиции в ближайшие три года, 70% государственных служащих отметили, что их правительства поступят таким же образом.

Такой инвестиционный вектор демонстрирует определенные результаты. Две трети респондентов (67%) оценили способность своей компании к инновациям как «хорошую», а 20% - как «отличную». Вместе с тем некоторые респонденты считают, что в этой области имеется значительный резерв для улучшения - 13% опрошенных оценили способность своей компании к инновациям как «плохую» или «очень плохую». Более того, настоящее исследование выявило дихотомию в восприятии способности к инновациям в США и Европе, при чем, что удивительно, респонденты в США придерживаются более сдержанных оценок. Так, 77% респондентов из США оценили способность своей компании к инновациям как хорошую или отличную, тогда как в Великобритании этот показатель составил 84%, в Германии - 82% и в Испании - 93%. Относительно низкие оценки респондентов из США могут объясняться большими опасениями в принятии рискованных решений и боязнью перед неудачами в правовой среде, которая предоставляет меньшие гарантии сохранения рабочего места для работников.

Снижение барьеров для инноваций

Инновации с большей степенью вероятности возникнут в культуре, которая ценит креативность и новые пути мышления. Определяя три основных фактора, характеризующих инновационный бизнес, респонденты четко указали, что это, во-первых, культура, стимулирующая выдвижение идей каждым работником (53% респондентов), во-вторых, высокая степень толерантности к неудачам (41%) и, в-третьих, сильное руководство (34%).

Результаты опроса показывают, что организационная культура является фактором, сдерживающим способность компаний к инновациям. Показательно, что респонденты считают, что их собственная способность к инновациям выше, чем у их компаний. 94% опрошенных оценили свою способность к инновациям как «хорошую» или «отличную», и только 87% дали такие же оценки своим компаниям. Среди членов советов директоров компаний такое расхождение еще шире: 95% из них положительно оценили свои собственные инновационные способности, по сравнению с 84%, давшими такую же оценку своим компаниям. Это расхождение важно, потому что оно показывает ситуацию в будущем: отдельные люди могут быть феноменальными герминаторами креативных и полезных идей, однако в культуре, которая неспособна взращивать инновации, их идеи упадут в бесплодную почву.

Эксперты по развитию инновационных корпоративных культур единодушны в этом вопросе. «Инновации начинаются с того, что руководство на самом верху обозначает их в качестве приоритета для бизнеса», -говорит Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности фармацевтического гиганта Roche. «Это значит, что руководитель должен создать такую среду и пространство, где креативность высоко ценится, что будет способствовать зарождению новых и интересных идей».

Руководители должны демонстрировать правильное поведение и поощрять за него, говорит Мишель Проктор, директор по инновациям в FedEx. «Если руководители компании говорят, что они поддерживают инновации, но в реальности не подтверждают свои слова действиями, то рядовые сотрудники будут воспринимать это как пустые обещания», - говорит г-жа Проктор.

Джим Эндрю, директор по стратегии и инновациям в Philips, также согласен с этим. «Люди очень сообразительны, и они знают, что действительно имеет значение для их организации», - говорит г-н Эндрю. «Поэтому мы уделяем большое количество времени и прилагаем огромные усилия для того, чтобы всем было предельно ясно, что, независимо от того, где они находятся в нашей организации, их способности к инновациям критически важны для нашего успеха». Однако для этого у компаний часто не хватает сильного руководства. Более четверти респондентов (26%) указали «плохое руководство» в качестве одного из трех серьезнейших барьеров для инноваций в их компаниях.

Несмотря на такие недостатки в руководстве, компании обычно единодушны в том, что новые идеи всегда приветствуются. В нашем опросе две трети респондентов (64%) отметили, что их активно стимулируют к выдвижению новых идей. Конечно, то, что сотрудников поощряют выдвигать новые идеи, не означает, что они будут высказывать свои новые идеи на практике. Наше исследование показывает, что даже руководители высшего звена часто придерживают инновационные идеи. Пятая часть всех респондентов (20%) и, что показательно, пятая часть генеральных директоров компаний, указали, что в некоторых случаях они очень опасались делиться идеей с коллегами. Это говорит о том, что во многих компаниях ключевые элементы инновационной культуры - эффективная стимуляция создания новых идей и терпимость к неудачам - либо полностью отсутствуют, либо не особенно проявляются.

Более того, те 64% от всех респондентов, которых активно поощряют предлагать новые идеи, - это среднее значение, за которым скрываются существенные национальные отличия. Так, около 80% немцев и 81% американцев указали, что их активно поощряют выдвигать новые идеи (как было отмечено в Части 1, такая стимуляция не всегда результативна, так как меньшая пропорция американских респондентов, по сравнению с европейцами, считают, что их компании обладают хорошей или отличной способностью к инновациям). Доля компаний, где сотрудники чувствуют, что их активно поощряют к выдвижению новых идей, снижается до 59% в России и 48% в Бразилии.

Каким же образом компании могут устранить такие недостатки и обеспечить распространение культуры инноваций по всей организации? Одним из подходов является создание формального процесса для предложения идей, хотя такой путь также имеет свои недостатки. Более половины опрошенных компаний (58%) обладают формальными процессами для сбора предложений персонала. Однако не все верят в то, что инвестиции в общие процессы эффективны.

Например, Nokia воздерживается от использования такого процесса и предпочитает применять более целенаправленный подход, говорит Фабиан Шлаге, глава отделения по управлению идеями и инновациями компании, и добавляет: «Мы не используем канал сбора идей, работающий по принципу «Пожалуйста, отправляйте нам свои идеи»». Вместо этого г-н Шлаге создает, как он их называет, «медовые ловушки» - лимитированные по времени финансовые вознаграждения, которыми поощряют персонал за решение конкретных проблем. Такой подход мотивирует инновационных сотрудников выйти на передний план.

В компаниях, имеющих процессы сбора идей, эти процессы используются широко, но не равномерно по всей организации. В целом 84% респондентов, имеющих доступ к такому процессу, воспользовались им в последние 12 месяцев. Разбивка данных по должностям демонстрирует, что генеральные директора компаний более активно пользуются такими процессами (95%). Ниже по корпоративной лестнице использование этих процессов сокращается - этот показатель составляет 78% для менеджеров и 77% для начальников отделов. Такое разделение ставит под сомнение способность формальных процессов приобщить всех сотрудников к созданию инноваций.

Эффективность процессов сбора идей также варьируется по странам. Так, 82% всех респондентов отметили, что используемый в их компаниях процесс эффективен для выработки идей. Однако степень удовлетворенности таким процессом снижается до 53% в США. Для сравнения - этот показатель составляет 88% в Великобритании, 79% в Германии и 78% во Франции. Хотя причины таких различий не совсем понятны, данные показывают, что базирующиеся в США работники и менеджеры предлагают новые пути ведения бизнеса менее уверенно, чем европейские работники, возможно, вследствие меньшей гарантии защищенности рабочих мест в США по сравнению с Европой.

Мнения о влиянии процессов сбора идей на повышение темпов инноваций компании также очень разнятся. Более половины респондентов (56%) указали, что такой процесс может повысить темпы инноваций в их компании, а 53% отметили, что он может увеличить вероятность того, что они сами начнут предлагать новые идеи. С другой стороны, значительное меньшинство респондентов не согласилось с таким утверждением. По мнению одной пятой части опрошенных (20%), формальный процесс не будет влиять на темпы инноваций. А треть респондентов (31%) указали, что внедрение такого процесса не повлияет на вероятность того, что они сами станут предлагать новые идеи. Принимая во внимание такие разные оценки, неудивительно, что многие из компаний, в которых нет процессов сбора идей, не спешат внедрять их у себя.

Несмотря на такие сомнения, необходимость в свободном потоке идей особенно остра для крупных организаций, работающих в разных культурах, независимо от того являются ли границы культур национальными или организационными. Большинство компаний (87%) согласны с тем, что межкультурное сотрудничество рождает инновационные идеи. Это действительно так, несмотря на то, что разнообразие культур и подходов также может затруднять критический анализ и реализацию этих идей.

«Мы убеждены в том, что инновации происходят на стыке границ», - говорит г-жа Лоури. У Roche есть два независимых научно-исследовательских центра, так как это помогает идейному разнообразию. Однако в целом изоляционизм в вопросах НИОКР может создать трудности при решении сложных проблем, охватывающих многие функции. «В этом случае важны простота и общий глобальный подход, которые иногда могут дать простор для инноваций в других сферах», - говорит г-жа Лоури. «Что необходимо, так это открытость в возможности задавать вопросы и ставить под сомнение статус-кво, а также готовность слушать и понимание различий».

Инновации частично зависят от степени того, насколько уверенно чувствуют себя работники в выражении своих идей, однако такая уверенность неуклонно слабеет, когда работники сталкиваются с организационными границами. Настоящее исследование показывает, что респонденты уверенно высказывают идеи внутри своих команд и отделов, т. е. в знакомой обстановке, где все говорят на «одном языке».

Половина компаний (50%) указали, что межкультурные различия затрудняют обмен идеями с коллегами. Эта пропорция составляет 61% в Бразилии, 66% в Китае и 67% в Германии. Уроком для компаний является то, что коммуникативная уверенность, позволяющая обмениваться идеями, ослабевает, когда работники выходят за пределы своих зон комфорта. Для развития сотрудничества с коллегами из других отделов или стран необходимо устранить этот барьер.

Это подтверждается тем фактом, что четыре пятых респондентов (81%) указали, что увеличение инвестиций в улучшение коммуникативных навыков персонала могут значительно повысить способность их компаний к инновациям.

Резюмируя, необходимо отметить, что существование культуры, способствующей инновациям, зависит от ряда факторов. Важными из этих факторов является, во-первых, содействие развитию понимания того, что компания приветствует все идеи, и, во-вторых, признание того, что не все предложенные идеи станут успешными. Так как инновации чаще рождаются на стыке границ между отделами и национальными культурами, компании, неустанно работающие над развитием открытой коммуникации, пронизывающей такие границы, обладают лучшими шансами для повышения своих инновационных возможностей. Таким же образом, компании, которые последовательно создают системы для обмена знаниями, невзирая на различные внутренние границы, будут более успешны в создании креативных и инновационно-ориентированных культур.

Nokia: Призыв ко всем инноваторам

После объявления о продаже компании Microsoft своего когда-то лидирующего на рынке подразделения по производству мобильных телефонов в сентябре 2013 года, компания Nokia переживает процесс повторного становления. Сейчас эта финская транснациональная телекоммуникационная и ИТ компания намерена стать крупнейшим игроком на рынке сетевых технологий, которые делают возможным «интернет вещей». Для этого компания меняет способы управления инновациями в своих географически широко разбросанных подразделениях, в которых работает 90 000 сотрудников в 120 странах.

В прошлом компания получала идеи через строго контролируемую «воронку». Потенциальные инновации формально определялись, проектировались, разрабатывались и выводились на рынок. Неудачные идеи отметались в ходе этого процесса. Такой подход позволил внедрить несколько прибыльных инноваций, которые, тем не менее, оказались недостаточными. Фабиан Шлаге, глава подразделения по управлению идеями и инновациями компании, говорит следующее: «Тот процесс рассматривал управление инновациями скорее как управление рисками», - говорит г-н Шлаге. Цель заключалась в разработке новых идей при одновременном контроле фактора риска пустой траты ресурсов на неудачные проекты.

Фабиан Шлаге и его глобальная команда, состоящая из 50 менеджеров по инновациям, ведут Nokia к другой модели. «Наша амбиция - это создание будущего, что требует более полного набора инновационных способностей», - говорит г-н Шлаге. И, как он считает, это также требует изменить образ мышления. «Наша новая парадигма помещает управление инновациями в более масштабное измерение, в котором ведущие роли играют культура и изменение». Ключевым элементом такой культурной трансформации является поощрение каждого сотрудника к предложению своих идей и к обмену идеями с коллегами. Для содействия сотрудничеству г-н Шлаге пытается развивать гибкость, доверие, легкий доступ к информации, эффективное руководство, открытую коммуникацию и автономность работников.

«Нет смысла в существовании маленького «отдела прорывных идей» где-то в компании - мы должны сделать так, чтобы инновации были везде», - отмечает г-н Шлаге. Однако для того, чтобы стимулировать участие каждого сотрудника компании, «необходимо понять, как инновация работает в реальности».

Технический прогресс означает, что, по словам г-на Шлаге, «сейчас инновации происходят в сети», поэтому обмен идеями и совместная работа в режиме онлайн с разными отделами и странами обладают более высоким потенциалом для развития прибыльных идей. По словам г-на Шлаге, «такое взаимодействие не будет происходить автоматически». «Вы должны понять, как необходимо связать людей и как оркестровать такое взаимодействие. Вы должны предложить людям обоснование для их участия. Участие должно быть достаточно привлекательным для того, чтобы сотрудники были вовлечены в этот процесс».

Например, Nokia проводит регулярные внутрикорпоративные конкурсы для привлечения новых идей от сотрудников. По мнению г-на Шлаге, для того чтобы быть эффективными, такие конкурсы должны быть направлены на решение деловых целей и предлагать определенные вознаграждения. Так, в недавнем запросе предложений по улучшению онлайн-безопасности клиентов Nokia за лучшую идею предлагался ноутбук Apple.

Параллельно с такими целевыми запросами Nokia также проводит конкурсы на самые, по словам г-на Шлаге, «безумные идеи». Эти конкурсы оцениваются командами, включающими сотрудников каждого подразделения Nokia.

В этих идеях они ищут высокую степень новизны - прорыв, меняющий правила игры, а также оценивают техническую осуществимость идеи и возможную стоимость ее реализации. В последнем запросе было получено 250 предложений, 20 из которых в настоящее время находятся в процессе разработки.

Сотрудники, регулярно предлагающие хорошие идеи - как направленные на решение конкретных целей, так и «безумные идеи», объявляются по всей компании «чемпионами» инноваций. Они могут получить премию и/ или пройти обучение по методам разработки, фиксации и обмена идеями.

Большие усилия по развитию инноваций направляются на стимулирование коммуникации по всей компании. Для этого Nokia публикует идеи, предложенные персоналом, в Центре Глобальных Инноваций - объединенном интранет-портале. На нем сотрудники могут знакомиться с этими идеями, загружать собственные предложения и комментировать. Благодаря отслеживанию количества загруженных на портал идей и анализу уровня взаимодействия, генерируемого ими, Фабиан Шлаге имеет возможность понять, какие предложения могут получить дальнейшее развитие, и выделить соответствующий бюджет на их разработку.

Nokia стремиться к тому, чтобы все сотрудники предлагали и развивали идеи. Кроме этого, у компании также есть несколько специальных инновационных центров в разных странах. Их роль заключается в разработке идей путем содействия сотрудничеству внутри местных экосистем, включающих стартап-инкубаторы, университеты и технологические центры.

Г-н Шлаге поощряет конкуренцию между этими инновационными центрами, давая «баллы» за каждую успешную идею, разработанную ими, и публикуя их общие баллы на внутрикорпоративном ресурсе. «Никто не хочет отставать, каждый из инновационных центров хочет получить статус лучшего»,- говорит г-н Шлаге. Такой подход способствует тому, что разные центры развивают свои мощности органично. Например, инновационный центр в Будапеште очень успешен в инновациях, касающихся безопасности. Одни центры отлично справляются с улучшением существующих возможностей, другие лучше всех находят совершенно свежие идеи.

По словам Фабиана Шлаге, переход к культуре, в которой поощряется сотрудничество, принес измеримые результаты. Nokia примерно в два раза - до 20% -увеличила долю новых идей, которые в итоге стале прибыльными продуктами, услугами или процессными модификациями. «Нет единой схемы или стандарта, которые создают инновации, как и нет какого-то одного «волшебного» инструмента», - говорит г-н Шлаге. «Их множество, и вы должны знать все из них и применять правильные инструменты к соответствующей проблеме. Поэтому мой подход очень прост: я хочу обеспечить гибкость. Тем не менее, я все измеряю, чтобы знать, что мы имеем в цепочке процессов, каковы наши успехи и результаты».

Расширение возможностей сотрудников по созданию инноваций

Как и усилия по созданию более благоприятствующей инновациям культуры, действия по наделению сотрудников возможностями для выработки и обмена идеями должны идти от самой верхушки организации. По мнению профессора Дайера из Университета Бригама Янга, это усилие обычно требует переориентации в способе мышления высшего руководства. В частности, исполнительские навыки, обучение которым лежит в основе программ MBA и которые высоко ценятся в высшем руководстве, не совсем подходят для «запутанной и непредсказуемой» сферы инноваций, считает профессор Дайер. Вместо этого директора компаний должны понять, что содействие развитию инноваций меняет их собственную роль. Вместо ведения компании в том направлении, которое они считают правильным, их работа должна включать определение предположений, формирующих основу для решений, и поиск способов их тестирования. «Они должны превратиться из главных по принятию решений в главных экспериментаторов»,- говорит профессор Дайер.

Один из комплексов предположений, который стоит пересмотреть, включает общепринятый взгляд на то, как работают инновации - или как они должны работать - в компаниях. По словам профессора Дайера, часто для руководителей легче сказать «у нас просто ничего не выходит с инновациями», когда на самом деле они подразумевают, что инновации не входят в круг компетенции руководящей команды. «Они должны признать этот факт и продемонстрировать реальное желание учиться». Лучшее понимание условий, дающих толчок инновациям, поможет руководителям сформировать комплекс процессов и культуру, которые подходят для текущей ситуации в их компании, а затем найти способы вдохновить сотрудников на применение необходимых навыков.

Шрупти Шах, директор Deloitte GovLab - подразделения консалтинговой компании Deloitte, которое помогает государственным органам США реализовывать инновации, говорит о том, что руководители также должны показать, что они открыты к критике. «Они должны предоставить сотрудникам возможность предлагать изменения и улучшения в способах работы». Это означает, что руководители должны больше ориентироваться на желаемый результат и меньше заниматься контролированием того, как достигаются такие результаты.

Как отмечает ряд руководителей, элементом процесса стимулирования инноваций является понимание различных типов инноваций. Часто это включает внедрение двойственного подхода, при котором один централизованный отдел концентрирует свои усилия на разработке основных модификаций в продуктах и услугах, а все остальные звенья организации могут предлагать поэтапные улучшения. Например, в FedEx высшее руководство использует стимулы в виде поощрений для тех сотрудников, которые предлагают улучшения для продуктов и услуг. Одновременно с этим в компании работают команды специалистов, которые ищут прорывные или меняющие ход игры инновации. «Это высокообразованная и дисциплинированная группа, которая знает наш бизнес и нацелена на определение того, чем мы будем заниматься в будущем. Они изучают новейшие технологии и идеи по созданию большей ценности для наших клиентов», - говорит г-жа Проктор. «Они сотрудничают с коллегами из разных стран, команд и проектов для повышения ценности путем пересмотра традиционного мышления, внедрения новых перспектив, и привлечения знания тенденций развития для определения возможностей».

Dow Chemical также пытается сформировать культуру инноваций путем комбинирования специализированных научно-исследовательских подразделений и сетевого подхода, который распространяется на всю организацию. «Мы много обсуждали вопрос о том, кто отвечает за инновации, и мы определенно не хотели, чтобы у нас был директор по инновациям или какие-то менеджеры по инновациям», - говорит Джон Биггз, директор по НИОКР в Латинской Америке Dow Chemical. Хотя у компании есть крупные инновационные лаборатории в США, «мы создали сетевую структуру, включающую сотрудников каждого подразделения, потому что мы не хотели, чтобы наши люди думали, что инновации - это сфера ответственности только научно-исследовательского подразделения».

По словам г-на Биггза, такой подход позволил создать особенный тип культуры инноваций, более подходящей для бизнеса Dow Chemical в Латинской Америке, где занято меньше сотрудников, чем в США, и где в основном ведется работа с семейными предприятиями. Одним из способов, используемых Dow Chemical для отслеживания эффективности своего управления инновациями, является измерение процента продаж новых продуктов в каждом регионе, где под новыми продуктами понимаются продукты не старше пяти лет. «Моя цель в Латинской Америке - продавать больше новых продуктов, чем любом другом регионе», - говорит г-н Биггз. «Этот процент растет, и я думаю, что мы более инновационны и быстрее выводим продукты на рынок».

Профессор Дайер считает, что в каждой инновационной лаборатории необходимы три разных набора навыков: сотрудники должны уметь оценивать желательность идеи с точки зрения потребителя, тестировать ее техническую осуществимость и определять ее коммерческую жизнеспособность. Для этого нужны специалисты из разных подразделений компании - от инженеров до бухгалтеров и маркетологов.

Кроме пересмотра своего подхода к инновациям и обеспечения наличия необходимых навыков, компании также должны более активно инвестировать в обучение персонала креативности в работе Как пишет Дэвид Келли, профессор Стэнфордского Университета, в своей книге «Креативная уверенность», проблемой для компаний является формирование в каждом сотруднике «убежденности в способности добиться намеченного»,. «Мы считаем, что такое самоубеждение, такая вера в собственные креативные способности лежит в основе инноваций».

Мартин Кларк, консультант по креативности из Gadfly, консалтингового агентства, специализирующегося на развитии креативности в организациях, считает, что вопрос в действительности стоит не сколько в обучении сотрудников креативности, сколько в том, как их мотивировать к выражению своей внутренней креативности. «В возрасте пяти лет все креативны, однако в какой-то момент люди теряют это чувство свободы. Я пытаюсь воссоздать эмоциональные установки детства: неудачи - это нормально, игра - это нормально, если то, что ты делаешь, отличается от того, что делают все остальные, - это тоже нормально», - говорит г-н Кларк.

Такой подход также применяется Фабианом Шлаге в Nokia. «Дети изучают мир путем проб и ошибок, не думая о том, что случится потом. Они учатся, принимая решения и разрешая ситуации. Я не могу изменить людей, но я могу создать им условия для игры. Я могу мотивировать их сделать небольшие шаги, которыми они могут гордиться».

Компании в настоящем исследовании получили разные оценки относительно того, насколько хорошо они усвоили и реализовали эти уроки. Положительный момент, как отмечено выше, заключается в том, что компании намерены инвестировать в улучшение креативных навыков своих сотрудников. Более того, по мнению 67% респондентов, уровень инвестиций их компаний в обучение по улучшению креативности является адекватным, а 62% указали, что они лично прошли обучение по улучшению навыков креативности на настоящем или прошлом месте работы. Минусом является то, что 30% респондентов оценили уровень инвестиций своих компаний в обучение по улучшению креативности как неадекватный или несуществующий. Почти четверть опрошенных генеральных директоров (23%) указали, что они никогда не проходили обучение навыкам креативности. Среди финансовых директоров такая пропорция вырастает до 47%.

Респонденты также предлагают увеличить инвестиции в улучшение коммуникации между отделами и странами. Почти четыре десятых опрошенных (38%) отметили, что такие инвестиции необходимы для развития коммуникации между коллегами из разных отделов. Для сравнения -только 20% респондентов считают более необходимыми инвестиции в улучшение коммуникации внутри отделов. 25% опрошенных указали, что инвестиции необходимы для развития коммуникации между коллегами из разных офисов компании. Для сравнения - 8% респондентов считают более необходимыми инвестиции в развитие коммуникации внутри одного офиса.

Способны ли образовательные программы для взрослых помочь улучшить ситуацию? Настоящее исследование выявило недостаток обучающих программ, направленных на развитие креативности, на фоне других типов образовательных программ для взрослых. В частности, респонденты отметили, что доступное им обучение коммуникативным и креативным навыкам не так эффективно, как обучение деловым или управленческим навыкам. Например, обучение управленческим и деловым навыкам оценивается положительно 83% и 81% респондентов, соответственно, тогда как обучение коммуникативным и креативным навыкам получило положительную оценку только у 74% и 69% опрошенных, соответственно. Эти результаты указывают на проблемную область, которую компании должны учитывать при выборе финансируемых программ обучения для сотрудников.

Интересно, что представители органов власти, опрошенные в настоящем исследовании, высказывают противоположную точку зрения относительно области концентрации программ обучения для взрослых. Оценивая возможности развития навыков сотрудников в своих странах, 86% и 81% госслужащих, соответственно, дали положительные оценки обучению коммуникативным и креативным навыкам. Меньший процент респондентов в этой группе - 81% и 75%, соответственно, дали положительные оценки существующим программам обучения деловым и управленческим навыкам.

Назад в школу: обучение креативности для взрослых

Если работники, умеющие создавать инновации, являются мощным двигателем экономического роста, должно ли государство прилагать больше усилий для того, чтобы помочь людям развить требуемые навыки? Большинство компаний отвечают на этот вопрос единодушным «Да». В нашем опросе 37% корпоративных респондентов указали, что возможности по развитию навыков в их странах неадекватны для улучшения способности работников к инновациям. Более того, 44% респондентов указали, что обучение для улучшения инноваций не является исключительной ответственностью работодателя, что говорит о сложившемся мнении о предпочтительности государственного вмешательства.

«Мы считаем, что образовательные системы для детей и взрослых должны быть эмпирическими и более ориентированными на решение проблем. Они должны отойти от требований века индустриализации и стать открытыми и комфортными лабораториями идей», -говорит Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности Roche. «К сожалению, большинство программ обучения направлено на определение «правильности и неправильности» идей путем тестирования. Поэтому люди могут просто потерять чувство уверенности, даже если их база знаний при этом растет».

Руководители, принявшие участие в нашем опросе, согласны с тем, что государственному образованию необходимо больше внимания уделять креативности. Однако представители органов власти, т. е. те, кто должен выполнить такое преобразование, не всегда видят проблему в существующих образовательных предложениях. Две трети корпоративных респондентов (63%) указали, что возможности развития навыков в их странах адекватны для улучшения способности работников к инновациям. Среди представителей органов власти такой ответ дали 72% опрошенных. Госслужащие в качестве основной задачи видят необходимость в большем информировании взрослого населения о предлагаемых программах обучения. Более половины госслужащих (56%) в нашем опросе указали, что это является их основным приоритетом. Для сравнения - только 30% госслужащих отметили, что их приоритетом является совместная работа с компаниями по улучшению образовательных программ для взрослых.

Более половины госслужащих (54%) указали, что отсутствие финансирования является самым большим препятствием для улучшения предлагаемого ими обучения. Еще 26% респондентов указали на отсутствие культуры, мотивирующей работников продолжать обучение, а 14% отметили отсутствие понимания в госсекторе в отношении потребностей компаний.

В то же время, госслужащие считают, что улучшение обучения, направленного на развитие корпоративных инноваций, не входит в круг их должностных обязанностей. Три четверти опрошенных представителей власти (75%) считают, что это является исключительной ответственностью работодателя. Для сравнения - 55% корпоративных руководителей разделяют это мнение. Очевидно, что государство оставляет задачу обучения креативности за частным сектором - либо по причине бюджетных ограничений, либо, считая, что обучение креативности не является его миссией.

Заключение

Конкурентоспособность через инновации

Многие глобальные компании стараются быстро и гибко реагировать на рыночные и технологические изменения путем развития культуры инноваций. Для этого компании используют разные способы - стимулируют сотрудников генерировать идеи, создают системы для обмена идеями и информацией, убеждают, что эпизодические неудачи приемлемы, и стремятся устранить коммуникативные недостатки, возникающие внутри организации.

Чтобы добиться успеха в этом деле, компании должны знать об основных барьерах, препятствующих созданию культуры инноваций. Как показывает это исследование, такими барьерами являются отсутствие целенаправленного внимания со стороны руководства к вопросам инноваций, слабые навыки в генерации новых идей, плохая коммуникация и слабое взаимодействие между разными отделами и подразделениями, расположенными в разных странах, а также слабая уверенность работников в том, что своими идеями нужно делиться со всей компанией. Все эти факторы требуют решения, если целью является создание эффективной культуры инноваций.

Корпоративная культура сама по себе является продуктом сложной комбинации факторов, включающих организационные ценности, цели, ключевых игроков и специфику бизнес-сектора. Настоящее исследование демонстрирует критически необходимые действия, которые могут предпринять компании любого типа для повышения своих способностей к инновациям. Эти действия включают следующее:

• Формирование атмосферы, в которой ценится экспериментальный подход, а возможные неудачи некоторых экспериментов принимаются как должное;
• Обеспечение того, что креативность ценится и развивается во всех уголках организации, для того, чтобы инновации не были ограничены исключительно меняющими правила игры «большими идеями», а включали непрерывный поток более мелких улучшений в продуктах, услугах и бизнес-процессах;
• Повышение внутренней информированности о важности сотрудничества между разными отделами и странами для получения организацией выгоды от различий в подходах к решению проблем;
• Инвестиции в улучшение коммуникативных навыков, в частности, таких навыков, которые необходимы для понимания коллег из других культурных систем или других профессиональных дисциплин;
• Создание инфраструктуры и процессов для обмена знаниями и идеями между разными отделами и странами;
• Корректировка концепций управления рисками для допущения реализации новых идей с неизвестной прибыльностью.

Наконец, это желание думать и пытаться сделать что-то новое, что питает креативность и инновации. По мере того, как компании уделяют все больше внимания инновациям, они должны практиковать на деле то, что они проповедуют - или, как говорит Фабиан Шлаге из Nokia, учиться быть инновационными в том, как они создают инновации. И на самом деле, усилия, направленные на улучшение способностей компании к инновациям, сами по себе являются упражнениями в применении экспериментального подхода и непрерывном обучении.

В настоящее время общепризнано, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т. е. воздействия на людей:

1. иерархия – организация, для которой основное средство воздействия – отношения власти – подчинения, давления на человека с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т. п.;
2. культура – вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые побуждают его вести себя так, а не иначе;
3. рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции, на отношениях собственности, на равноправии интересов продавца и покупателя.

Сегодня культуру по силе воздействия на людей ставят вровень с организацией как управленческим инструментом. Объясняется это тем, что основной потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее – в его культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях.

Организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководителем и подчиненными, а также деятельность в технической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как инструменты организационной культуры. Организационная культура пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность.

Основу организационной культуры предприятий составляют ценности, имеющие долговременное значение. Организационные ценности – это принципы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов коллектива. Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в значительной степени качественно и придают смысл деятельности персонала организации. Их значение ярче всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

На предприятиях существует довольно большое количество ценностей. Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей – производства продукции, оказания услуг населению и т. д. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей. Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Следовательно, долговременные устойчивые отношения со стабильным заказчиком также являются важной организационной ценностью.

Для организации существенно также и то, какими затратами достигается результат деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли – важные организационные ценности в условиях товарного производства.

Функционирование организации связано со взаимодействием двух составляющих – средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это осуществляется в рамках социальной политики организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий, несомненно, принадлежит к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование организаций, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Организация четко следует предписанным целям лишь при соблюдении определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается поведением работников, т. е. соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина представляет собой одну из важных внутриорганизационных ценностей. Сюда же относятся и такие черты трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного работника, так и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность – все эти ценности являются как бы «консервирующими» качествами организации. Но у организации есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что новаторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей, которые служат основой инновационной культуры организации.

Инновационная культура организации как мощный инструмент управления находит свое выражение в том, что в последнее десятилетие явно обозначился переход к новому типу экономического развития, называемому научно-техническим или инновационным. Его характеризуют:

• массовая творческая активность, меняющая отношение к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;
• предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий;
• модификация отношений собственности в крупных корпорациях (внутренние венчуры);
• преобразующий характер менеджмента.

По существу это вносит значительные изменения и дополнения в саму организационную культуру. Инновационный тип культуры характеризуется:

• более высоким образовательным уровнем персонала;
• творческой обстановкой, новаторством;
• постоянной потребностью в совершенствовании, экспериментаторством;
• готовностью к риску;
• динамизмом.

Инновационная культура немыслима без творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом – возможность творчески работать. Способность творчески решать проблемы – самое важное качество современного менеджмента.

В фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массового творчества персонала, в центре внимания менеджмента находится организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых идей и предложений. Это осуществляется в рамках деятельности мощных технических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор передовой научно-технической и коммерческой информации, советов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных конкурсов, смотров достижений новаторов, в «кружках качества» и их аналогов.

Для формирования инновационной культуры необходима особая организационная структура управления, в основу которой положен принцип гибкого реагирования, восприятия нового. Для этого используются проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

Важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне – предпринимательская автономия, т. е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений – «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» – предпринимательство и «интра» – внутренний).

Вам могут быть интересны следующие материалы

Елки

Вязаные

Поздравления

Новый год

Сценарии

Игрушки для елки

© 2024 Новогодний портал. Елки. Вязание. Поздравления. Сценарии. Игрушки. Подарки. Шары