Нестандартное мышление. Как принять решение нестандартно
Любая жизненная задача имеет несколько вариантов развития. Как уйти от шаблонов и найти нестандартное решение проблемы? В книге «Латеральное мышление» мальтийский врач Эдвард Де Боно объясняет, как творчески подойти к решению своих проблем. Главная предпосылка книги состоит в том, что человеческая мысль в высшей степени обусловлена предсказуемыми линейными закономерностями, которые приводят к ограниченному набору выводов. Для того чтобы рассмотреть все аспекты проблемы, Де Боно предлагает использовать метод «шести разноцветных шляп». Шляпы символизируют различные способы , которые надо применять поочередно. На самом деле мы постоянно надеваем такие «шляпы» и меняем их в зависимости от ситуации: они представляют собой наш менталитет.
Итак, способы решения проблем.
Первый метод - метод Эдварда Де Боно.
Задайте себе 6 вопросов и записывайте все мысли, которые приходят вам в голову.
1. Какими фактами вы располагаете? (белая шляпа).
Ответ на этот вопрос не должен содержать никаких собственных мнений и догадок: исключительно факты и достоверная информация. «Фильтруйте» данные, чтобы увидеть максимально четкую картину (насколько это возможно). Подумайте, каких сведений вам не хватает.
2. Что говорит ваша интуиция? (красная шляпа).
3. Каковы опасности и отрицательные моменты? (черная шляпа).
Надо тщательно рассмотреть все аспекты возможного негативного развития событий и выбрать способ защиты.
4. Какие потенциальные выгоды может принести данная ? (желтая шляпа).
Как известно, даже в плохой ситуации есть что-то полезное. Подумайте о положительных моментах, отсекая негативные мысли.
5. Каким образом можно разрешить проблему? (зеленая шляпа).
Это мозговая атака, во которой надо записывать абсолютно все способы, не думая, хорошие они или плохие.
6. Достаточно ли полно вы ответили на предыдущие пять вопросов? (голубая шляпа).
Просмотрите свои ответы и проверьте, насколько и подробно вы рассмотрели каждый пункт.
Эффективность упражнения обусловлена тем, что вы не думаете обо всем сразу, а направляете свои мысли в определенное русло. Это позволяет увидеть проблему со всех сторон.
Второй метод
Он также представляет собой ответы на вопросы, но их всего четыре, и они немного другие:
1. Что мне это даст?
Формулировка может быть разной («Как это повлияет на мою жизнь?» или «Что я получу?»), но смысл один - внутренний истинный мотив.
2. Будет ли это работать?
Сколько сил нужно затратить, чтобы получить результат? И будут ли оправданы затраты?
Для принятия действительно следует учитывать, какие ресурсы имеются в наличии, и как создать условия, при которых «это действительно сработает».
3. Есть ли в этом логический смысл»?
Отсекайте составляющую и «включайте» логику. Попробуйте оценить свое решение не с точки зрения «хорошо или плохо», а с позиции «есть ли в этом смысл». Беспристрастное, тщательное исследование даст истинное знание.
4. Как это повлияет на других»?
Вопрос задают те, кто не хочет потерять с внешним миром. Если для вас важно эмоциональное взаимодействие, и вы сможете хорошо себя чувствовать только тогда, когда ваши близкие, то решение во многом будет определяться с позиции гармонии.
Здесь важно «не перегибать палку», так как это может выразиться в чрезмерном контроле («я лучше знаю, как сделать так, чтобы всем было хорошо»). Для достижения истинной гармонии иногда необходим . Кроме того, вы также являетесь частью целого, и игнорирование собственных потребностей никак не поможет создать полную гармонию. Проявите внимание и к себе, и к другим, и тогда найдете верное решение.
Наверняка вы замечали, что чужие проблемы кажутся более легкими, чем свои собственные. Все потому, что у нас часто бывает искаженное представление о том, что с нами случилось. Другие люди пытаются придумать рациональный выход из ситуации, а мы хотим защитить себя от последствий проблемы и не вникаем в ее суть. С этим связан еще один метод поиска решения, который является, пожалуй, самым легким.
Третий метод
В 90-е годы в США среди верующих подростков были очень популярны браслеты с надписью «Что сделал бы Иисус?». С таким же успехом можно представить себе, что сделал бы любой авторитетный для вас человек (отец, любимый герой, общественный деятель). Это позволит выйти за пределы собственного эмоционального взгляда на проблему и придумать более здравое решение.
Когда человек полон , он не всегда способен трезво рассуждать. Более того, он может принимать в штыки все посторонние советы, забывая, что людям, которые видят его ситуацию «с другого берега», гораздо легче различить путь, по которому надо плыть.
Попробуйте послушать то, что говорят ваши друзья, или подумайте, что сделал бы на вашем месте любимый герой. Успехов!
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ КУЛЬТУРЫ»
Кафедра менеджмента и экономики
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему «Стандартные и нестандартные управленческие решения»
Выполнил студент
гр. СКТ/СЗ511-5/1
В.А. Моргу
Руководитель
канд. экон. наук, доцент
Е.В. Гапонова
Санкт-Петербург - 2015
Введение
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда задумывался: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми.
Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни, между осознанием нами какой- то проблемы и ее решением проходят доли секунды и мы, зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Процесс разработки управленческих решений -- один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).
Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.
1. Управленческое решение, суть и задачи
Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
2. Составление плана решения
3. Выполнение решения
В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
2. Классификация управленческих решений
Решение -- это выбор альтернативы. Вместе с тем решение -- это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
3. Виды управленческих решений
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения .
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". управленческий решение стандартный постановление
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения , основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
По решаемым задачам различают информационные, организационные и .
Информационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что здесь можно использовать?"
Призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что нужно сделать?"
Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: "Как действовать?"
В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные .
Общие управленческие решения относятся ко всей управленческой системе, ко всем сторонам ее деятельности.
Частные управленческие решения касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.
В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.
Стратегические (перспективные) решения определяют направления и пути развития управленческой системы на длительную перспективу.
Тактические (среднесрочные) решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.
Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.
По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными , касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.
В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения , последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.
В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение - рискованным, и наоборот.
По степени обязательности управленческие решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие . В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.
Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательные решения готовятся обычно совещательными органами - различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.
По функциональному назначению можно рассматривать организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения .
Организационные управленческие решения , например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.
Пример координирующих решений - порядок распределения текущей работы среди исполнителей.
Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.
Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения .
Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.
Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточности и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.
По уровням управления выделяют управленческие решения территориальные, отраслевые , отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.
По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологические, экологические, правовые и др.
По организации разработки управленческие решения можно подразделить на единоличные, коллегиальные, коллегиальные.
Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.
Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.
Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.
По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.
4. Стандартные и нестандартные управленческие решения
К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.
Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.
Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.
Нестандартные (проблемные, нетипичные) творческое решение проблем, которое требует новой информации, поиска других комбинаций принятия решений, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.
Такие управленческие решения нельзя заранее сформулировать и запланировать. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.
Пример нестандартного управленческого решения.
Антарктида. Научный посёлок. Люди несколько месяцев работали и считали дни до прихода корабля за ними. Но по какой-то причине приход корабля откладывается на месяц или два. Напряжение в коллективе такое, что при столкновении искры летят. Того гляди, кто-нибудь кого-то убьёт! И тогда начальник станции решает принять огонь на себя: он начинает придираться ко всем, издевается над работниками, придумывает глупейшие запреты. Вскоре весь коллектив объединяется в борьбе с начальством. Потом они признались, что подумывали о бунте и изоляции его от коллектива. Но своего он добился: люди дождались корабля, никто не сошёл с ума и не повредил товарищей.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие управленческого решения и сферы его применения - особенности их задач, разработки и принятия. Типология проблем и задачи управленческой деятельности. Ответственность за разрабатываемые управленческие решения и профессионализм должностных лиц.
реферат , добавлен 01.07.2008
Методология разработки управленческого решения. Многокритериальные задачи принятия решений. Особенности многокритериального выбора управленческого решения в "Управлении по учету и приватизации жилых помещений Администрации города Новокузнецка".
курсовая работа , добавлен 10.05.2014
Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Факторы, влияющие на качество управленческого решения, сущность неопределенности.
курс лекций , добавлен 05.05.2009
Определение варианта преодоления проблемной ситуации. Формальное основание принятия эффективных решений. Сравнение альтернатив управленческого решения. Выбор альтернативы. Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем.
реферат , добавлен 15.11.2008
Принятие решений как важнейшая функция управления. Виды управленческих решений и методы их принятия. Функции и задачи теории принятия решения. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.
реферат , добавлен 21.05.2013
Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях. Анализ механизма принятия и реализации решения, его методы и модели. Дерево решений проблемы выбора стратегии поведения. Факторы, оказывающие влияние на принятие решения.
курсовая работа , добавлен 05.07.2016
Основные требования, предъявляемые к современной технологии менеджмента. Роль "шестого чувства" в бизнесе. Можно ли доверять интуиции. Принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Формулирование проблем, разработка и выбор решения.
презентация , добавлен 16.12.2014
Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа , добавлен 03.10.2008
Сущность понятия "управленческие решения", их классификация по различным критериям и признакам, особенности и практическое применение. Этапы процесса разработки и принятия решений. Формирование набора альтернативных решений. Оценка и выбор альтернативы.
курсовая работа , добавлен 24.01.2009
Характеристика понятия выбора управленческого решения. Анализ условий качественного решения. Изучение основных требований, предъявляемых к решениям. Исследование особенностей влияния выбора решений на управленческое взаимодействие участников организации.
Что такое фрирайтинг?
Фрирайтинг – это:
Поток сознания, выплеснутый без ограничений на чистый лист;
принудительное творчество, при котором вы не успеваете редактировать, но успеваете фиксировать свои мысли;
увлекательный способ поиска решений.
Мозг – ленивая штука – рождает банальные мысли, вяло текущие в привычном русле. Каждый раз, когда вы набираете текст или пишите его от руки, вы внимательно выписываете под диктовку только то, что разрешает вам мозг. А он не хочет оказаться в смешной ситуации из-за случайных ляпов и прочих глупостей, поэтому подключает внутреннего цензора.
Фрирайтинг – техника, которая загоняет мозг в угол, и тем самым заставляет его выдавать на-гора оригинальные решения. Практикуя фрирайтинг вы поймете, что бумагомарательство – это весело! Так как вы пишете только для себя, и никому не показываете свои записи, – значит, вы можете фантазировать как угодно. В результате процесс, который вызывал у вас скуку и напряжение, становится увлекательным – вы сами не знаете, куда приведет вас ваша же мысль, вы просто позволяете ей появится на бумаге. Перечитывая написанное, вы удивитесь, как легко и точно формулируете свои мысли, передаете знания и решаете сложные вопросы.
Зачем нужен фрирайтинг?
Вам пригодится фрирайтинг, если вы:
Ищете свежую идею;
хотите увидеть иную сторону вопроса;
найти нестандартные решения, в том числе и те, которые могли родиться только у вас;
хотите научиться мыслить без шаблонов;
внести ясность;
четко сформулировать идею;
подтолкнуть себя к творчеству и фантазиям;
хотите писать искренне и увлекательно;
наращиваете скорость набора 🙂
13 приемов фрирайтинга, которые помогут раскрыть ваши умственные возможности
1. С чего начать?
Сам сеанс фрирайтинга начинайте с постановки своей проблемы или описания своей задачи. Например, вам нужно прийти к какому-то решению или придумать новую идею. Что делать, если нет явной и серьезной проблемы, и вы хотите просто пофантазировать? Тогда с этой фразы и начинайте: «У меня нет проблем, я хочу пофантазировать …»
Также можно использовать наводки. Это короткие фразы без финала. Например, «После дождя…», «Вот две вещи, которые сделают мою жизнь счастливой…», «Я боюсь…», «Это сумасшествие, но этот повысит мою эффективность в 50 раз….» и т.д.
Благодаря тому, что вы пишите все, что приходит вам в голову, даете волю воображению, вы создаете фундамент для возникновения по-настоящему хорошей идеи в будущем. Ведь из воздуха придумать что-то толковое могут лишь единицы.
2. Выкладывайтесь на 90%
Поймите, никто не ждет от вас откровений и гениальных идей, поэтому не нужно напрягаться во время фриратйинга – просто запишите на бумагу или в Word свои мысли и все. Начинайте с успокаивающей фразы-напоминания, что не нужно выдавливать из себя креативность, что вы выкладываетесь не на все 100%, что у вас останутся силы на случай форс-мажора.
3. Пишите быстро
Чтобы освободиться от «редактора» в голове, вам нужно писать так быстро, как только сможете. Представьте, вы опаздываете на встречу и на ходу набрасываете на клочке бумаги записку. У вас явно нет времени на мягкие или размытые формулировки. Ваши буквы размашисты, в Word множество опечаток и лишних пробелов.
Если вы выводите каждую букву, ваш мозг замедляет абсолютно все процессы, чтобы ваша рука успевала записывать все, что он генерирует. Более того, мозг еще и отвлекается на ерунду, оценивает идею, и вы сбиваетесь, забывая, что хотели записать.
Вы выходите на новый уровень мышления, где мозг не руководит вами, где нет цензоров которые ставят на идее клеймо «неудачная» – только если пишете со скоростью мысли.
4. Пишите непрерывно
Если вы в течение 5-20 минут пишете без остановки (и, соответственно, правок текста), то ваш внутренний редактор «понимает», что ему пора на отдых. Он не будет вмешиваться в процесс создания текстов, вычеркивая сленговые слова, неправильные формулировки, некорректные мысли, которые вы вряд ли бы озвучили на совещании или в кругу друзей. В итоге вы успеваете записать тысячу плохих идей, десяток невероятных и одну неповторимую мысль. Да, она еще не точная, но уже зафиксированная! И позже вы запросто сумеете развить хорошую мысль в нужном вам направлении.
Вы заметите пропажу редактора – это момент прозрения, щелчка в голове, освобождения вашего мышления, ухода от напряжения в руках.
5. Вам нужен таймер
Писать непрерывно и быстро – достаточно сложно. Чтобы «вывалить» все свои мысли без длительных подготовок поставьте себе жесткие временные рамки. Вам пригодится таймер, беззвучно отсчитывающий время и напоминающий о финише громким сигналом. Зная, что в нужный момент раздастся звонок, вы сможете сосредоточиться, будете работать быстрее и четче формулировать свои мысли. Один сеанс фриратийнга может длиться от 5 до 20 минут, в зависимости от вашего желания. Чем дольше сеанс, тем быстрее вы «дрессируете» мозг на креатив и разрыв шаблонов. Марк Леви на своих мастер-классах заставляет писать в течение часа.
6. Хьюстон, у нас проблемы!
Если вы зашли в тупик, не знаете, о чем дальше писать, просто лепечите, повторяйте слова и буквы, записывайте бессмысленные фразы, которые приходят вам в голову. Пока вы нагружаете руку, сохраняя скорость и непрерывность письма, мозг ищет варианты, перелопачивает массу слоев вашей памяти, подымая к поверхности хорошую идею.
Выйти из мыслительного тупика помогут вопросы-переключатели внимания:
Как я могу выразить эту мысль иначе?
Почему я застрял в этой точке?
Как можно подтвердить мою правоту или опровергнуть ее?
С какими аналогичными проблемами я сталкивался раньше?
Какое самое оптимистичное решение?
Почему я занимаюсь этим проектом?
Какие слабые стороны у проекта?
Какой информации мне не хватает для принятия блестящего решения?
Как бы я описал свою проблему первому встречному, отцу, другу?
7. Развивайте ситуацию
Представьте, вы импровизируете в паре с другом, и ваша задача – поддерживать диалог в течение определенного времени. Это означает, что любую вашу фразу и/или вопрос партнер должен подхватить. Нельзя загонять «сценку» в тупик, т.е использовать фразы, после которых-то и сказать нечего. Гораздо важнее соглашаться с тем, что вы сказали (пусть это и не слишком логично выглядит), а затем новым предложением расширить предыдущее, рождая пространство для дальнейшей беседы.
Практикуя фрирайтинг, берите одну конкретную мысль и развивайте ее в нескольких направлениях. Например, вы – маркетолог, менеджер по продажам и покупатель товара, и вы озадачены вопросом: «Почему товар А лучше товара Б?». Если уверены, что как маркетолог вы сказали все, что могли, разработайте внутренний диалог по второму и третьему направлению. Вы найдете хорошее решение и нужную вам аргументацию.
Еще можно представить, что вы беседуете с гуру. Тут сложность в том, чтобы почувствовать виртуального собеседника. Бесполезно болтать с Линкольном или Кийосаки, если вы не представляете его внешность, привычки, обороты речи.
Разговоры на бумаге помогут вам обосновать, почему, к примеру, нужно повысить вам зарплату, купить машину вместо холодильника, найти ответы на всевозможные возражения.
8. Факт is all you need
Факт сложно исковеркать. Поэтому в поисках крутой идеи не старайтесь придумать сразу что-то невероятное и жутко полезное человечеству. Для начала соберите в одном тексте все очевидные факты, которые касаются сути фрирайтингового сеанса – одной темы/вопроса/задачи.
Зная, какую задачу надо решить, записывайте все факты, лежащие прямо перед вами. Набросайте текст, где факт цепляется за другой факт, рождая третий факт. Поразмышляйте языком фактов, какова ваша идея, что есть уже сейчас для ее реализации, чего не хватает, что мешает ей, чего в избытке, где найти ресурсы для нее и т.д. Само по себе изложение фактов не пугает ожиданиями, наоборот, успокаивает, – и в итоге вы находите решение! Неочевидное и правильное.
9. Подмена концепций
Если бы вас попросили придумать алгоритм для какой-нибудь компьютерной программы, вы сошли бы с ума, потому что не владеете темой и далеки от математики и программирования. Но если попросить вас придумать фокус с картами? Вы легко предложите последовательность действий со всеми «если да, то…» и «если нет, то…». И специалисты легко напишут программу по вашему алгоритму. Вместо того, чтобы разочароваться в себе, вы заменили одну сложную концепцию другой, более понятной вам, и решили задачу.
Чтобы использовать метод подмен концепций, ищите ответы в других сферах, задавайте себе вопросы (без конкретики, цифр): какую проблему я хочу решить? кому приходилось уже решать подобную задачу? как разрешился это вопрос? как чужое решение можно использовать в моей ситуации?. Кстати, этот прием хорошо работает не только в рамках фрирайтинга, но и при брейнштормах.
10. Соврите!
Если вы не знаете, как поступить в конкретной ситуации, – солгите. Просто представьте, как вы решили бы этот вопрос, если бы один час вашего времени стоил $1000 долларов (а на самом деле $50). Что бы изменилось в подходах вашей работы, в качестве, в отношениях с партнерами и клиентами, если бы вы поставили такую планку? Смешные и увлекательные выдуманные сценарии расчищают путь для свежей мысли там, где раньше стояли блоки из ограничений реальности. Поэтому меняйте форму и вид предмета, сроки годности, внешность человека, переврите приоритеты и посмотрите, как небольшое искажение правды может изменить ваше отношение к ситуации.
11. Будьте точны
Чтобы научить мозг думать в непривычном для него манере, нужно регулярно его тренировать. Постоянно конкретизируйте то, что вы написали, задавая уточняющие себе вопросы: как именно я попал в тупик? как именно я могу это сделать? что именно я имею ввиду? как можно ускорить процесс? кого и что подключить?
12. Выбирайте, кому говорить
Представьте, что у вас есть друг хирург, библиотекарь, хиппи и вахтер. Каждый из них поймет вас, только если вы описываете проблему с его точки зрения. Вахтер не разберется в сложных медицинских терминах, а хиппи протянет «Ну, ты напряяяжный!», услышав нудные лекции на тему закона. Ищите подходы к каждому, пытаясь разъяснить свою проблему или идею. Объясняя что-то другому человеку, некоторые вещи становятся понятными и для нас самих.
13. Вижу красное!
Если я пообещаю вам $10 за каждый предмет красного цвета, который вы увидите в своей комнате – вы мигом найдете целый десяток! А еще час назад, когда вы не были сосредоточены на теме, вы не назвали бы и пары. На чем концентрируетесь, то и замечаете. Процесс фрирайтинга помогает вам в этом. Попробуйте, например, описать все минусы вашего товара, хобби, ситуации с точки зрения детей или же ищите ассоциативные связи с формой яблока у предметов в вашей комнате. Главное – придумайте, по какому признаку вы объединяете элементы или с какой точки зрения смотрите на проблему. Вы удивитесь, как много вы не замечали раньше!
Тренируйтесь, пишите, развивайте навык нестандартного решения. Любую сложную проблему можно решить легко. Напишите об этом сами!
Уговаривать кого-то мыслить нестандартно бессмысленно, как заставлять взлететь пингвина. Но так же не имеет смысла ожидать другого результата от повторяющихся действий. Если вы устали наступать на грабли, попробуйте взглянуть на вещи под другим углом.
Вся наша жизнь - это сплошной выбор. Мы выбираем, встать на рассвете или поспать подольше, выпить чай или кофе, прогуляться пешком или поехать автобусом, купить или не купить, учиться или жениться...
Простой выбор мы делаем, не напрягаясь. Над сложным мучаемся, порой призывая на помощь друзей. От выбора, сделанного нами, зависит наша судьба. Как в сказке: направо пойдешь - ?.. Налево пойдешь - ?.. Прямо пойдешь - костей не соберешь.
Опасаясь совершить ошибку, человек, перед которым стоит выбор, обычно следует за большинством. Ведь существует мнение, что большинство не ошибается. Однако немецкий философ Гегель говорил: «Когда все думают одинаково, значит особенно никто не думает».
Думать, как все, - это значит мыслить стандартно, в соответствии со стереотипами. Пример стереотипного мышления: нужно непременно получить высшее образование, потому что люди без диплома - лузеры. Или: если девушка красивая, значит она тупая. Или: успешный человек обязательно должен иметь машину престижной марки.
Сами ли мы так думаем или так положено думать? Большинство людей старается не отставать от других, а при несоответствии стереотипам их самооценка снижается. Стереотипы загоняют людей в рамки, ограничивают их возможность думать, анализировать и делать выводы самостоятельно.
Людям проще мыслить стереотипами, образно говоря, ехать по накатанным рельсам - это и будет стандартное мышление. Нестандартное же мышление можно сравнить со стрелкой, переводящей состав на другой путь.
В наших учебных заведениях дают знания, но не учат мыслить, ведь людьми, которые мыслят стандартно - как все, легче управлять. (Кстати, большинство из отвечающих на просьбу назвать русского поэта, домашнюю птицу, плод и часть лица, называют , курицу, яблоко и нос. Их ответы не отличаются оригинальностью. Многие ли смогут ответить на вопрос: что первично - семя иди дерево? Конечно же, семя, скажет большинство. Но откуда же возьмется семя, если не будет дерева?)
Знания можно назвать сырьем для принятия решений, но без неумения мыслить нестандартно от них будет мало пользы. Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери сказал, что «для того чтобы четко видеть, иногда достаточно посмотреть с другой точки зрения». Думать иначе, чем все, - значить мыслить нестандартно, самому быть хозяином свой судьбы.
Зачем мыслить нестандартно
Почему одним удается «поймать Жар-птицу», раскрыть свой потенциал, стать успешными и счастливыми, а о других говорят, что они «ни богу свечка, ни черту кочерга», а сами они ноют об упущенных возможностях и «судьбе-злодейке»? Разница в судьбах первых и вторых - в способности или неспособности выходить за рамки стандартного мышления.
Человек, мыслящий иначе, чем все, - это творец, искатель, вырвавшийся из плена шаблонов и стереотипов. Смогли бы сделать открытия, реализовать себя, оставить свой след на Земле , наш выдающийся современник и другие великие люди, если бы они мыслили стандартно? Конечно же, нет.
Серые посредственности, которым удобно думать, как все, - стереотипами, а значит, не думать вовсе, составляют серую массу, слепо идущую за человеком, которого они выбрали лидером. Даже если он ведет их в тупик.
Серая жизнь, серые мысли и постепенная деградация - вот что такое неспособность мыслить нестандартно. Вред стереотипов в том, что они расслабляют мозг, который уже не хочет ничего делать, а расслабленный мозг - значит деградирующий.
И наоборот, жизненный драйв, радость творчества, ощущение собственной силы и внутренней свободы, гордость за себя, признание и уважение - все это получает человек, вырвавшийся из плена стереотипов.
Люди, мечтающие состояться как личность, должны научиться мыслить нестандартно, перевести стрелки своей жизни на другой путь - подальше от шаблонов, рутины и скуки.
Тем не менее, люди, которые мыслят стереотипами, были, есть и будут. И они даже могут стать профессионалами в какой-то узкой отрасли. Но, как правило, жизнь им видится в мрачном свете, и они не любят ни себя, ни людей. Они идут по узкому коридору жизни, не представляя, что за его стенами бурлит яркая интересная жизнь.
Перезагружаемся на нестандартное мышление и ломаем шаблоны
Насколько мы готовы мыслить нестандартно, можно проверить с помощью вопросов вроде: «Охотно ли мы выходим из зоны комфорта или предпочитаем этого не делать? Занимаемся нелюбимым делом, но не решаемся сменить работу? Бурчим, как все достало, но ничего не меняем? Как мы воспринимаем новое - сразу отвергаем или сначала обдумываем?».
Люди, мыслящие стереотипами, очень не любят покидать свою зону комфорта. Они будут ныть, что все плохо, но и пальцем не пошевельнут, чтобы выйти из привычного застоя. Всяческие перемены их пугают. Кто-то шутливо от их имени заметил: «Меня звали мечты, приключения, великие дела. Но диван кричал громче всех».
Каждый день мы совершаем одни и те же действия и, как правило, в одной и той же последовательности. Многие вещи мы делаем уже «на автомате», и наш мозг привыкает не думать, расслабляется. Простые способы «включить» его - это:
1. Делать нестандартные вещи
Мы привыкли добираться на работу одной и той же дорогой, знаем все светофоры, кочки и выбоины, едва ли не здороваемся с незнакомыми людьми, которых привыкли встречать каждое утро? Изменим маршрут - это заставит наш мозг пробудиться, взбодриться, включить внимание.
После работы мы спешим домой, но если там нас не ждут срочные дела, попробуем изменить привычному распорядку - пригласим жену или мужа, друга или подругу, не дожидаясь выходных, пройти через парк, заглянуть в кафе. А может, сходим в бассейн или на тренировку, совершим пробежку, если не делали этого раньше.
Ждем отпуска, чтобы отправиться в недалекое путешествие на дачу или же на привычный курорт? Изменим себе и отправимся в незнакомое место, страну, в горы, а не на море. Возьмем отпуск зимой, а не летом, как обычно, и освоим какой-нибудь зимний вид спорта. Попробуем путешествовать автостопом или на велосипедах.
Привыкли к одежде в нейтральных тонах? Купим себе что-то яркое - посмотрим на себя в новом цвете! Избегаем людей и не любим общаться? Заведем новые знакомства. А может, стоит сменить работу? На лучшую, разумеется.
Если какие-то идеи кажутся нам бредовыми, не негодуем, не говорим сразу «нет», а анализируем, есть ли в них рациональное зерно. В любом случае наш мозг должен не дремать, а работать. Как писал поэт Николай Заблоцкий: «Чтоб воду в ступе не толочь, душа обязана трудиться и день и ночь, и день и ночь!»;
2. Нарушить привычную последовательность действий
Все наши действия отработаны до автоматизма: проснулись, умылись, позавтракали, собрались, побежали на работу? В перерыв сидим, уткнувшись в компьютер? После работы - домой? Один день похож на другой? Только был понедельник - и вот уже пятница, а там выходные. В выходные - уборка, прогулка. И опять все сначала: понедельник - пятница, выходные. За продуктами ходим в один и тот же магазин, общаемся с одними и теми же людьми, ходим в одно и то же кафе по одним и тем же дням.
Значит, выбиваемся из привычного ритма и нагружаем мозг новыми задачами. Конечно же, на работу в выходной не пойдешь, и в понедельник его себе не устроишь. Но попробуем иногда пересесть с машины на общественный транспорт, не полениться пройти несколько остановок пешком, начать делать уборку не в привычном порядке и не в выходные, а понемногу в течение всей недели.
Покупка продуктов в разных магазинах, походы в незнакомые кафешки, Дегустация незнакомых блюд, смена рациона и нарушение привычного порядка действий - все это заставляет мозг «не спать»;
3. Нагрузить работой правое полушарие мозга, отвечающее за талант, креативность и нестандартное мышление
Существует мнение, что среди левшей больше людей, мыслящих нестандартно, а все потому, что у них больше развита правая половина мозга. Поэтому привлекаем к работе и левую, нерабочую, руку, устраиваем для нее тренировки в письме и рисовании.
Совершенствуют нестандартное мышление и танцы: они развивают координацию, моторику, умение различать музыкальный ритм и следовать ему. Учимся видеть необычное в обычном: представляем, что нам напоминает облако, узор из листьев.
Тем, кто всерьез хочет заняться развитием правого полушария, можно порекомендовать книгу, написанную психоаналитиком Мэрили Зденек «Развитие правого полушария». Автор предлагает 67 упражнений, которые нужно проделать в течение недели, и интервью с известными людьми, рассказывающими, как они развивают нестандартное творческое мышление;
4. Прочитать книгу Дэвида Шварца «Искусство мыслить масштабно»
Американский профессор Дэвид Шварц - известный автор книг о мотивации считает, что для того чтобы мыслить нестандартно, нужно прежде всего забыть об отрицательной частице «не». Слова «невозможно», «не получится», «мы так никогда не делали» нужно выбросить из своего лексикона и не произносить их даже в мыслях.
Чтобы не думать стереотипами, нужно иметь широкий кругозор. Дэвид Шварц советует общаться с людьми разных профессий, из разных социальных групп, потому что общение с ними наполняет нас новыми идеями, благодаря которым мы можем по-новому посмотреть на ситуацию и найти новые способы решения проблем.
Чтобы избежать застоя, мы должны периодически спрашивать себя: могу ли я сделать больше, могу ли я сделать лучше?
10 увлекательных задач для развития нестандартного мышления
Ответы смотрите в комментариях, внизу страницы.
- В отеле 7 этажей. На первом этаже разместились восемь человек, на каждом последующем - на 2 больше, чем на предыдущем. На каком этаже отеля лифт вызывают чаще всего?
- Вам дали это, оно и сейчас принадлежит вам. Вы его никогда никому не передавали, однако им пользуются все ваши знакомые. Что это?
- Если в 12 часов ночи идет дождь, то можно ли ожидать, что через 72 часа будет солнечная погода?
- На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
- На столе лежат линейка, карандаш, циркуль и резинка. На листе бумаги нужно начертить окружность. С чего начать?
- Один поезд едет из Москвы в С.-Петербург с опозданием 10 минут, а другой - из С.-Петербурга в Москву с опозданием 20 минут. Какой из этих поездов будет ближе к Москве, когда они встретятся?
- Из гнезда вылетели три ласточки. Какова вероятность того, что через 15 секунд они будут находиться в одной плоскости?
- На столе лежат две монеты, в сумме они дают 3 рубля. Одна из них - не 1 рубль. Какие это монеты?
- С какой скоростью должна бежать собака, чтобы не слышать звона сковородки, привязанной к ее хвосту?
- Один оборот вокруг Земли спутник делает за 1 ч 40 минут, а другой - за 100 минут. Как это может быть?
Одна из основных целей большого бизнеса – это быть впереди своих конкурентов как минимум на шаг. Это сможет обеспечить появление новых клиентов, новых продаж и получение всемирной славы. В наше время тривиальными решениями в управлении своим бизнесом можно добиться мало чего. Чтобы быть на вершине, нужно придумать что-то нестандартное и оригинальное. Компании, о которых далее пойдет речь, смогли обвести вокруг пальца своих конкурентов именно благодаря креативным идеям и решениям.
Многие из представленных случаев уже вошли в мировую историю бизнеса и могут служить отличным примером того, как нужно находить и воплощать в жизнь рецепты успеха.
Роберт Тейлор и жидкое мыло
В 1970-х годах был такой американский предприниматель, который изобрел жидкое мыло и продавал его с помощью своего небольшого бизнеса. Однако, изобретение не было запатентовано, так как идея сама по себе не была кардинально новой. Да и механизм насоса, без которого использование жидкого мыла будет затруднительным, тоже был изобретен очень давно. Тейлор понимал, что если крупные производители бытовой химии начнут массово выпускать жидкое мыло в дозаторах, то перспектив для развития его маленькому бизнесу не видать.
И тогда находчивый предприниматель решил просто не дать возможности другим производителям получить заветные пластиковые помпы-дозаторы, которые крепятся к бутылочкам с жидким мылом. В те года в Соединенных Штатах было всего две фабрики, которые выпускали такие помпы, и Тейлор сделал у обеих заказ на их изготовление стоимостью двенадцать миллионов долларов. На эту сумму можно было изготовить около ста миллионов дозаторов, и таким образом, следующие несколько лет обе фабрики работали только на то, чтобы выполнить заказ Тейлора. Конкуренты Роберта, конечно, могли изготавливать само жидкое мыло, но без удобной упаковки с дозатором, такой товар не был конкурентоспособным.
Осознанно пойдя на огромный риск, Тейлор не прогадал – уже через несколько лет его маленькая компания превратилась в огромный бизнес Colgate-Palmolive, производящий жидкое мыло, зубные пасты и другие средства гигиены.
«Oakley» и солнцезащитные очки
Летом 2010 года в Чили произошло обрушение породы на шахте. Следствием этой трагедии было то, что 33 работника оказались на глубине примерно 700 метров без возможности самостоятельно выбраться наружу. Начались спасательные операции, которые длились аж три месяца. Небезразличные люди и организации отправляли пострадавшим шахтерам еду, воду и другие необходимые средства для выживания. Компания «Oakley» решила переслать горнякам также и свою продукцию – солнцезащитные очки.
Когда спасение шахтеров наконец-таки завершилось успехом и они выбрались из заточения, им пришлось надеть полученные в подарок очки, так как глазам было сложно смотреть на дневной свет после такого длительного нахождения в потемках. На место происшествия, конечно же, прибыли корреспонденты практически со всех ТВ-каналов и печатных изданий, которые снимали на фото- и видеокамеры лица спасенных работников в очках от фирмы «Oakley». Таким образом, компания сделала себе бесплатную рекламу, которую увидела многомиллионная публика по всему миру, включая просмотры в интернете.
«Puma» и завязывание шнурков
Всем известно, что крупные футбольные матчи всегда являются отличной площадкой для размещения рекламы. Одни компании обклеивают рекламными плакатами стадионы, другие пускают бегущую строку на телевидении во время прямой трансляции матчей. В компании «Puma» решили действовать намного проще, и в то же время намного гениальнее. Они заплатили футболисту Пеле лишь за то, чтобы он завязывал шнурки на своих кедах на стадионе перед самым началом матча. Конечно, кеды на нем были от «Puma», и конечно, действия такого великого футболиста всегда попадали на главные экраны крупным планом.
«Asus» и производство компьютеров
Когда-то производителем материнских плат для американской компании Dell занималась одна небольшая фирма в Тайвани. После длительного сотрудничества, эта фирма захотела поставлять Dell также и другие комплектующие, и выдавать на выходе компьютеры целиком. Компания Dell согласилась, ведь видела в этом только выгоду. Через время тайваньский партнер предложил свое участие также и в управлении поставками. Dell снова с радостью принял предложение. Совместная работа закипела с новой силой. Для компании Dell такое сотрудничество было более, чем выгодным: они занимались продвижением своего продукта на рынок, а всю рутинную работу делал за них тайваньский партнер.
В один прекрасный момент тайваньские специалисты в очередной раз приехали в Америку, но не для переговоров с Dell. Они поехали прямиком в главный офис одной из крупнейших сетей магазинов электроники и предложили на продажу компьютеры собственного производства. Эти компьютеры были такого же высокого качества, как и продукция Dell, но цена их была несколько ниже. Кстати, тайваньская компания, о которой шла речь, сейчас является одним из ведущих производителей компьютерной техники в мире и называется она Asus.
«MCI» и невнимательность потребителей
В 1990-х годах международная телекоммуникационная компания AT&T начала внедрение новой акции для своих клиентов. Согласно её условиям, каждый клиент данного оператора связи должен набрать номер 1-8-00-operator, после чего мог воспользоваться новыми тарифами на связь по сниженной цене. Основным конкурентом AT&T тогда была компания MCI. Её специалисты сразу сообразили, на этом деле можно получить хорошую выгоду для себя.
Слово «operator» не является само по себе трудным для восприятия, но всё же допустить в нём ошибку можно. MCI добавили к своим номерам еще один, который выглядел так: 1-8-00-operatеr. Он всего лишь одной буквой (предпоследней) отличался от акционного номера AT&T, в остальном же полностью совпадал с ним. Таким образом, все клиенты AT&T, которые неправильно расслышали или записали номер, попадали в MCI. Ну а дальше с ними уже общались специалисты этой компании, используя все свои навыки и знания, чтобы сделать из них постоянных клиентов.
Когда зубную пасту в тюбиках только начали производить, отверстие в них делали очень узким – около 2 миллиметров. Конечно, выдавливать зубную пасту из такого отверстия было не очень удобно. Однажды компания «Colgate» решила провести некий конкурс среди своих постоянных клиентов на лучшую идею по усовершенствованию продукта. Один из потребителей выдвинул свое соображение по поводу увеличения диаметра отверстия в тюбиках зубной пасты. Сразу сотрудники Colgate восприняли эту идею в штыки: они не понимали, как это сможет увеличить продажи.
В результате долгих размышлений, всё же было решено запустить пробную партию зубной пасты в тюбиках с увеличенным отверстием. Продажи резко подскочили вверх. Почему? Всё просто: из больших отверстий люди выдавливали гораздо больше зубной пасты за один раз, поэтому тюбик заканчивался быстрее и приходилось покупать зубную пасту намного чаще, чем раньше.
«Lego» и рентгеновские снимки
Конструкторы «Lego» являются любимейшим развлечением для миллионов детей во всем мире. Любят их даже самые маленькие, которые могут случайно проглотить мелкие детали конструктора. Потребители начали всё чаще жаловаться на то, что их дети «съедали» элементы от «Lego», которые было крайне трудно обнаружить во время рентгеновского исследования.
Отказываться от производства мелких деталей в «Lego» не стали, так как это могло существенно снизить интерес детей к их продукции. Компания подошла к проблеме к другой стороны: они начали добавлять в материал, из которого делались мелкие детали конструктора, специальный компонент, легко проявляющийся на рентген-снимке. Количество случаев проглоченных деталей это, может, и не сократило, зато существенно облегчило родителям и врачам обнаружение этих деталей в желудках детей.
