Система штрафов и поощрений для водителей. Мотивация водителей экспедиторов как средство повышения эффективности транспортного процесса
Что учитывать при разработке системы мотивации
Во-первых , Вам следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы - это не вина водителя, все зависит от организации деятельности компании.
Во-вторых , стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может. Например, оплата труда водителя зависит от количества перевезенных им упаковок товара. На склад поступило сто мелких коробок товара, а не десять крупных, как обычно. В данном случае, если расчет зарплат в Вашей компании автоматизирован, система посчитает зарплату исходя из ста перевезенных коробок. Но тогда заработная плата будет завышена, так как она никак не соотносится с трудозатратами.
В-третьих , определяя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт; внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.
Рассказывает практик
Андрей Равицкий | Директор по персоналу компании «Курский логистический центр»
Раньше у нас была своя транспортная служба: покупали машины, нанимали водителей. Однако столкнулись с массой проблем. Часть из них была связана с организационно-техническими сложностями: нужно было принять в штат медсестру (с лицензией на работу), оборудовать медицинский кабинет, обеспечить прохождение автомобилями государственного техосмотра, принимать участие в разбирательствах по ДТП. Другие проблемы возникли из-за самих водителей: невыходы на работу, выполнение левой работы (в то время как основная не сделана), текучка кадров. Также между водителями часто возникали споры из-за того, кому какая машина достанется. Всем хочется ездить на нормальной машине, которая не ломается, сделать работу быстро и успеть полевачить. А неисправная машина зачастую ест больше бензина, чем предусмотрено по нормам расхода, - водители обижались, что с них списывают лишние деньги, и уходили.
Через какое-то время мы пришли к выводу, что нам необходимы долгосрочные контракты с водителями. Поэтому уже несколько лет у нас работают частники по договору об оказании транспортных услуг. По этому договору компания оплачивает только бензин (выдаем по карточкам), а все остальное (амортизация, технический осмотр, перерасход топлива из-за неисправности машины и тому подобное) - забота водителей. Бензин выдается строго в соответствии с нормами расхода топлива, которые установлены для каждого автомобиля по каждому маршруту: во-первых, у нас конкретный набор маршрутов, а во-вторых, известен расход каждого вида топлива для каждой марки машины в зависимости от года ее выпуска (собирал информацию и производил расчеты директор по логистике). С тех пор как мы ввели такую систему, все проблемы были решены и мы получили добросовестно работающих сотрудников.
Говорит Генеральный Директор
Ольга Дугина
| Генеральный Директор автотранспортного предприятия «Партнер» , Челябинск
Большегрузный транспорт.
Работает на междугородних маршрутах, реже - по городу. Зарплата водителей зависит от километража и сроков доставки груза. Чем больше километров наездит водитель за месяц, тем больше он заработает. Водители, которые трудятся у нас по договору аренды, на своем транспорте, совмещают работу водителя с функциями экспедитора, несут ответственность за перевозимый груз и поэтому заинтересованы в его сохранности. Мы следим за работой: кто за сколько дней проезжает один и тот же маршрут, каковы отзывы клиентов. Лучшие водители получают более выгодные заказы (большой километраж, хорошие дороги).
Грузовой малотоннажный транспорт.
Чаще работает в городе, реже - на междугородних маршрутах. Водители этого транспорта, как правило, совмещают свою работу с дополнительной работой экспедитора, грузчика. Поэтому они должны быстро изучить ассортимент, хорошо представлять характеристики перевозимого товара, знать все торговые точки. Мы заключаем долгосрочные договоры на обслуживание с предприятиями и закрепляем за ними не только машину, но и шофера. Это удобно и заказчику, и водителю, и нам. Водитель, закрепленный за предприятием, получает фиксированную сумму за день и заинтересован работать быстро и качественно: после выполнения задания он свободен и может заниматься семьей, личными делами. Кроме того, лучшим из этих водителей мы даем разовые заказы. Как правило, в этом случае клиенты рассчитываются с водителем наличными - так можно получить дополнительный заработок. Предприятию идут 10% от суммы заказа, которые вычитаются из заработной платы.
Если же водитель со своей основной работой справляется плохо (поругался с приемщиком, привез продукцию с большой задержкой) и налицо недовольство заказчика, мы переводим шофера на другое предприятие, то есть ему нужно все начинать сначала: изучать точки, ассортимент, разрабатывать оптимальный маршрут, налаживать отношения с приемщиками. А это все лишнее время, а значит, и отсутствие возможности выполнять дополнительные заказы.
При закреплении за предприятием учитывается, в каком районе нужно будет работать и в каком районе живет водитель. При переводе шофера на другое место работы по его вине такие нюансы в расчет не принимаются.
Пассажирский транспорт (большой и малой вместимости).
Осуществляет ежедневную доставку сотрудников предприятий (на работу и с работы утром и вечером; при разных графиках работы предприятий один водитель может обслуживать двух или трех корпоративных клиентов), а также перевозку пассажиров по разовым заказам частных лиц (обслуживание свадеб, юбилеев, туристических поездок, экскурсий и т. д.). Соответственно, при закреплении за предприятиями водитель занят только утром и вечером, днем он свободен. В этом случае действует система мотивации, аналогичная системе мотивации водителей малотоннажного транспорта: если водитель автобуса хорошо выполняет основную работу, то мы предоставляем ему возможность в перерывах поработать на разовых заказах и увеличить таким образом свой доход.
Легковой транспорт.
Работает в основном в городе, реже - в области и на междугородних маршрутах, а также обслуживает предприятия на постоянной основе. Сначала водители легковых автомобилей работают только по разовым заказам и их доход зависит от объема выполненных работ. Если водитель проявит себя как профессионал, то мы сначала предоставляем ему больше заказов, а затем при первой возможности продвигаем по службе и закрепляем за предприятием: на такой работе водитель получает гораздо большую зарплату, к тому же она выплачивается постоянно.
Как мотивировать водителя и весь автопарк в целом?
Многие директора и его заместители вечно ломают голову, как грамотно и правильно рассчитать, проработать мотивацию для водителей машин, как улучшить работу автопарка компании, где взять хороших ребят и как удержать тех, кто хорошо работает, и вообще, кто в компании хорошо работает? Вы это знаете? Вы можете следить за всеми одновременно или вам докладывают на планерках, что работа в автопарке кипит? Я попытаюсь коротко дать самое правильное и работающее решение, которое мы уже 7 лет внедряем, и оно приносит колоссальную пользу директорам и всем остальным в компании. Коротко о главном и по пунктам:
1. Установить на весь автопарк систему мониторинга транспорта Омникомм. Пока это единственная система, дающая всю картину работы и эксплуатации техники под разными углами, в которой легко увидеть истинные данные , всем, начиная от хозяина до водителя. Я также имею в виду и диспетчера, экономиста, инженера, механика и заместителей тоже, без исключений.
2. Минимум 1 раз в месяц формировать отчет с помощью нажатия 3-х кнопок в программе Омникомм. Выбираем весь автопарк, выбираем прошедший месяц, нажимаем кнопку «Рейтинги группы».
3. Распечатываем полученную диаграмму на цветном принтере.
Диаграмма выглядит вот так.
4. Вывешиваем данную диаграмму в автопарке на доске объявлений.
5. Вывешиваем фотографии лучших 3-х водителей.
6. Собираем в назначенное время, например, утром перед выездом всех водителей каждого 1-го или 2-го числа.
7. Поздравляем на общем собрании лучших водителей жмем им руку, благодарим за хорошую работу.
И самое лучшее, чтобы это делал именно сам руководитель компании.
Это было не материальное поощрение. Оно не в чем не уступает финансовому поощрению.
К этому можно добавить на Ваше усмотрение ещё и финансовое поощрение. Для компании это копейки, а для продуктивных сотрудников это реальное пополнение семейного бюджета.
8. За 1-е место вручаем 5000 руб.
За 2-е место вручаем 4000 руб.
За 3-е место вручаем 3000 руб.
9. И так вы делаете по вашему желанию либо еженедельно, ежемесячно, ежеквартально.
И вы удивитесь, как ребята начнут соревноваться за то, чтобы в дом принести лишнюю копеечку, а самое главное, за то, чтобы сам директор их заметил, и сам директор пожал им руку перед всеми, и именно они заслужили по праву быть на первых местах по итогам труда за месяц. Они обязательно расскажут своим детям, что их папа стал лучшим водителем в автопарке.
И еще одна морковка. Например, данным водителям могут прощаться в течение месяца всякие мелочи, например, частые перекуры в рабочее время. Ну и пусть, он лучший, он принес в компанию прибыль, он делает больше всех рейсов. Перекуривать запрещено тем, у кого последние показатели по «Рейтингу группы» в автопарке. И тем, кто не занял 1-е, 2-е и 3-е место.
Вы увидите, как доход компании ежемесячно начнет расти в большую сторону, вы увидите всех нетрудоспособных водителей, вы поймете почему та или иная машина стояла на ремонте или боксе. Вы точно получите достоверную информацию о том, почему стояла машина, кто в этом виноват, и сделаете правильные выводы. А машина может стоять по нескольким причинам: нет заказов, нет запасных частей, нет водителя, нет подменного водителя на случай отпуска одного из водителей, неправильно выстроенная логистика.
Вам ваши заместители не дадут подтасованных данных. Вы не будете платить нетрудоспособным, включая ответственных лиц, отвечающих
за правильную работу автопарка.
Когда Вы открывали бизнес и покупали машины, Вы стремились добиться каких-то целей! У вас есть планы на развитие? Вы понимаете зачем Вам машины и в каком количестве их необходимо иметь в компании.
В качестве примера приведу успехи некоторых наших клиентов. У одного из них было на момент установки системы 40 единиц, через 1 год осталось 25 машин. На мой вопрос директору, почему распродали машины, я получил удивительный ответ: А зачем мне 40 машин, если мы стали 25-ю машинами делать в 2 раза больше, зачем мне содержать еще абсолютно не нужные 15 единиц, а это налоги, зарплаты, расходы на содержание, запасные части. Или, например, абсолютно противоположный, из 10-ти машин стало 25 единиц. Бизнес стал реально приносить доход и в эту компанию потянулись хорошие сотрудники, водители. Потому что людям важна прозрачная ситуация как в коллективе, так и в их работе. Продуктивные сотрудники должны зарабатывать хорошо и много, а непродуктивные пусть идут работать на конкурентов, там им место. И пусть конкуренты закроются, Вам будет легче работать.
И самое удивительное, что там, где ставим систему Омникомм и где введена наша методика поощрения водителей, никто из хороших водителей сам не ушел, а наоборот, привел в компанию еще таких же хороших водителей.
Друзья, выводы делать Вам. Чего вы хотите добиться в своей жизни и на предприятии? Куда Вы ведёте бизнес: к развитию или провалу? У нас за 7 лет работы есть еще много очень, очень полезных фишек, помогающих руководителям компаний. Звоните, спрашивайте, поможем!
Удачи в бизнесе.
Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс»
В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень работы. Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут задуматься о мотивации водителей.
Разработка новой системы мотивации на предприятии позволит повысить производительность труда водителей, что взамен даст улучшения финансового состояния предприятия.
Грамотно выстроенная система мотивации водителей, занятых перевозками, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с вливаниями эффект.
Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.
Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что предприятие хочет их запутать и сократить доход.
Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен.
Во-вторых,стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.
В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание также степень ответственности, которую они несут за выполнение своей работы. Например, водитель бензовоза должен получать зарплату выше, чем водитель автомобиля УАЗ.
Для улучшения заработной платы водителей и изменения, необходимо пересмотреть положение по оплате труда.
Совокупный доход водителей может будет состоять из следующих частей:
· постоянной части - оклад;
· переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, и других составляющих;
· доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и работы в выходные дни.
Постоянная часть
Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников - ниже. Платить или не платить оклад внештатным водителям в таком случае - вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя - это всегда уверенность в завтрашнем дне.
Сигналом того, что внештатный водитель будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть.
Переменная часть
Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: классности водителя, уровня машины, разрывного характера работы и интенсивности.
Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:
Поездки на дальние расстояния. Оплата больших пробегов водителей.
Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном размере. (Правила оплаты сверхурочной работы установлены в статье 152 Трудового кодекса, работы в праздничные и выходные дни - статьей 153, а в ночное время - статьей 154 Трудового кодекса.)
Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей.
Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной. Оплата мобильной связи, по необходимости.
Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя - стандартная ситуация.
Также хотелось бы отметить, что в компании хоть как то развито материальное стимулирование персонала и совсем не развито нематериальное стимулирование.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности водителей к предприятию одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.
На предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс» можно применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы.
Также можно ввести такие нематериальные методы стимулирования как:
Поздравления с днем рождения. Вывешивания списка именников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников.
Доска почета. На предприятии необходимо создать доску почета, где будут отмечаться успехи сотрудников компании. Также необходимо связывать достижения с целями и планом предприятия на текущий месяц.
Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
Похвала. Устная похвала на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».
Предоставление одежды для работы.
Улучшение организационно-технических условий в работе водителей.
Организация места для отдыха во время перерыва на работе.
Организация обучения. Необходимо проводить ежегодное обучение по работе с опасными грузами.
Корпоративные праздники. Необходимо отмечать день нефтяника и день водителя.
Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:
Стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;
Имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях;
Ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.
Для предприятия «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации водителей:
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
Формирование и развитие организационной культуры.
Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», "Высочайшее качество обслуживания заказчика - это залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем предприятии работают лучшие водители!".
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях, а этого не должно быть.
Поведение сотрудников. В этом случае необходимо разработать комплекс правил общения между сотрудниками. Так, недопустимым должно считаться называть друг друга сокращенными именами, кличками, обращаться со словами «эй», «ты» и др.
Обучение персонала и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Руководством всегда должно приветствоваться проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Считаем, что на предприятии не в достаточной мере уделяется внимание информированию водителей. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.
В организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до водителей. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до водителей могут быть названы следующие:
Совещания, проводимые руководителем организации.
Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.
Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:
а) информация общего характера, отражающая основные направления работы предприятия, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.
б) приказы и распоряжения по предприятию;
в) персональная информация: поздравления, поощрения и др. (Что тоже благотворно скажется на удовлетворенности работника).
Регулярные встречи представителей руководства организации с водителями подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем.
В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.
Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов предприятия.
Благоприятный психологический климат влияет на целеустремленность, направленность работников, позволяет создать и укрепить командный дух, повысить эффективность работы подразделений и организации в целом.
Также социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:
Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;
Появиться стремление к достижению более высоких результатов;
Улучшится психологический климат в коллективе.
Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.
Для подведения работы к логическому завершению, хотелось бы отметить, что результаты разработки системы мотивации персонала служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
Эффективно мотивировать водителя невозможно - так думают руководители многих компаний. И ошибаются
По мнению многих специалистов в области рекрутинга, профессиональных водителей на рынке сегодня остро не хватает и спрос по прежнему превышает предложение. Найти ответственных и непьющих людей достаточно сложно. Водитель отдела доставки зачастую сам себе хозяин и при выборе места работы он ориентируется на гибкость графика и уровень оплаты. Более того, зачастую водитель способен диктовать свои условия в части района работы и временного интервала работодателю. (по материалам spbgid.ru)
Чтобы оптимизировать работу с водителями, по словам специалистов, необходимо четко прописывать инструкции. Одним из наиболее эффективных видов мотивации является уровень оплаты труда водителя. Система штрафов, которую используют некоторые компании, не всегда оказывается эффективной. Также некоторые компании при отборе потенциальных работников практикуют применение психологических тестов. Но всегда ли эти методы эффективны – вопрос.
Предлагаем использовать опыт руководителей отделов доставки.
Многим HRМ, в структуре предприятий которых есть более или менее большой отдел доставки знакома эта проблема – найти адекватного водителя и уж тем более эффективно мотивировать его почти невозможно. Однако позволим себе с этим не согласиться.
Плюсы:
1. На предприятии разработана подробная инструкциюя работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, которая лежит где-то на полке в офисе, а 25 страниц подробных требований по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Откровенно говоря, сразу водители эту инструкцию не читают. Но только до первого штрафа. Дело в том, что предприятие имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. Таким образом решается информационно-дисциплинарная проблема. Водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то обязаны связаться с диспетчером и переложить на него ответственность за принятие решения.
2. Действует справедливая, открытая и понятная система расчета зарплаты. Это значит, что компания платит за каждый элемент работы водителя-экспедитора пропорционально вложенному труду и затратам - за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке и т. д. По итогам месяца каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если несколько лет назад в диспетчерской еще были слышны фразы «я туда не поеду», «я это делать не буду, мне за это не платят» или «я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу.
Минусы:
1. Не дали ожидаемого результата тренинги, направленные на повышение лояльности и понимание сути выражения «клиент всегда прав». Водители – люди зачастую простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому малоприятным.
2. Не оправдал себя проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система неплохая, и положительный эффект был, но оказалось, что столь жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль компании. Потому что по-настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из-под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души являются основой для достижения качества и высокой эффективности в доставке продукции.
