Что такое стратегическое планирование на предприятии. Основные этапы стратегического планирования: характеристика, анализ, последовательность

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

1. Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция Управления

1.1. Роль планирования в организации. Виды планов

1.2. Особенности планирования в условиях рынка

2. Стратегическое планирование

2.1. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования

3. Тактическое планирование

3.1. Понятие, назначение, основные этапы тактического Планирования

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем органи-зации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционирует. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Причин такого состояния много, но среди них -- и отсутствие квалифицированного планирования.

Но все же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Что же такое планирование?

Планирование -- один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

1. Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятнее условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

перспективное планирование (прогнозирование);

среднесрочное планирование;

текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

1.1. Роль планирования в организации. Виды планов

С общеэкономической точки зрения планирование -- это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри корпорации) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Менеджер планирует потому, что должен предвидеть и действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.

С помощью планирования устраняется неопределенность, более четко определяются цели, стоящие перед организацией, меры по их достижению; создаются условия для выявления и развития творческого элемента в управлении; можно избежать ошибок в будущей работе; максимально используются конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки. Планирование помогает отсле-живать новые тенденции в развитии рынка, инновационные его инструменты и использовать их в своей деятельности; уменьшать влияние слабых моментов, недостатков в деятельности предприятия; своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков; точнее и масштабнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности организации; предвидеть и действовать в предстоящей рыночной ситуации.

Значение планирования для бизнеса определяется еще и тем, что оно: открывает возможности поиска управленческих решении для использования в будущем благоприятных условий; уточняет и проясняет возникающие проблемы, что позволяет избегать ошибочных решений; ориентирует ме-неджеров на реализацию собственных управленческих решений в дальнейшей работе; формирует базу для поиска и реализации решений, обеспечивающих координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения подготовки и качества работы менеджеров; расширяет возможности в обеспечении менеджмента предприятия необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; существенно облегчает и улучшает контроль за принятыми решениями в организации.

В целом, наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредит-ные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей;

средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции;

формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70- 80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

* выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

* одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

* высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Схема долгосрочного планирования

Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

* анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

* анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, на-сколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных на-правлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

* выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

* анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятии фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

1.2. Особенности планирования в условиях рынка

Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавли-вающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.

Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмот-рение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей, и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях - важнейший орган группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров.

Поскольку большинство членов правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

В отличие от японских в американских и английских компаниях конечные решения принимаются советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопро-сам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

2. Стратегическое планирование

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

2.1. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия -- это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Дадим следующее определение стратегии.

Стратегия -- это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Что такое миссия организации?

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действитель-ные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

* описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

* определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

* цели организации - выживание, рост, доходность и др.;

* технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

* философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

* внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

* внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль -- внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо. Вот примеры формулировки миссии:

1) Инвестиционная компания,

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

2) Мини-завод по переработке молока,

Наша цель - обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств.

Наша цель - обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:

* является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

* помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

* обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Дальнейший процесс стратегического планирования показан на схеме.

Схема. Этапы процесса стратегического планировании

На этой схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Если начало стратегического планирования -- выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

* конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

* ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

* достижимость: цели должны быть реалистичными;

* совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании -- адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой -- открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;

* маркетинг;

* финансы (бухгалтерский учет);

* производство;

* персонал;

* организационная культура и имидж организации, В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий;

* ограниченный рост;

* сокращение;

* различные сочетания этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного роста -- такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста -- стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям преды-дущего года.

Стратегия сокращения -- стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего -- нет.

В целом планирование -- это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации фактического плана.

Что такое программа действий?

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, -- это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план -- это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

* корпоративная стратегия;

* установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

* стратегические цели;

* детальный план действий;

* план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются их сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения пла-на проводится ежемесячно или ежеквартально.

Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

Широко используемой технологией как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключаются в том, что при разработке целевой программы определяются ее состав, основные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей.

Например, построение программы по четырехуровневому принципу предусматривает: программу в целом (генеральные цели), подпрограммы, блоки мероприятий, отдельные мероприятия (нижний уровень дерева целей).

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть материально подкрепленным, Для каждого мероприятия должны быть определены затраты и ожидаемый эффект.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие играет определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы.

Помимо стратегических и тактических планов при управлении организацией должна быть определена ее политика -- общее руководство для действий и решений, на-правленных на достижение целей,

Политика организации определяется высшим руководством на длительный период. Она содержит основные способы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу. В то же время политика не является жесткой рекомендацией принимаемых решений, оставляя свободу выбора действий, предохраняя от принятия близоруких решений,

Итак, мы рассмотрели модель стратегического планирования, На практике используются различные схемы стратегического планирования (западные, восточные, американские, японские).

В Японии, например, получила большое распространение модель стратегического планирования из четырех стадий.

Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информации об окружающей среде, деятельности отраслевых предприятий, конкурентах. Составление прогнозов на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы.

Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов роста фирмы (не менее 10 % в год). Прогноз результатов при условии сохранения действующей политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Выработка стратегии по ликвидации разрывов.

Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Процедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.

Стадия 4. Оформление среднесрочных планов. Выдвижение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).

В Японии применяются, естественно, и другие модели. Так, на фирме «Хитачи» принята модель из пяти стадий. На первой стадии осуществляется сбор информации об окружающей среде и проводится анализ текущего состояния компании. На второй выявляются стратегические проблемы. В известном смысле здесь используется модель «рост компании -- доля рынка». На третьей стадии формируются цели компании и ее производственная политика. Четвертая стадия посвящается разработке планов отделений: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширения производственных мощностей; план по персоналу; план по прибыли. Пятая стадия -- подготовка документа, который воплощает будущую производственную стратегию фирмы.

Однако все вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состояния, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Что касается видов стратегий, то выделяются следующие:

* лидерство по ценам, при котором компания пытается поставить себя во главе рынка путем установления цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;

* дифференциация, когда компания добивается конкурентоспособности путем выпуска продукта более высокого качества;

* фокусирование - концентрация на конкретном участке рынка.

В зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путем расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находящейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специализированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.

Используются и другие стратегии.

В завершение следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников.

Подобные документы

Планирование как важная функция менеджмента. Виды планирования и их характеристика. Задачи, которые решает планирование в менеджменте. Особенности стратегического и тактического планирования. Стадии процесса планирования в экономической организации.

контрольная работа , добавлен 14.01.2014


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Сущность и содержание процесса планирования, его классификация и разновидности в организации. Особенности стратегического и тактического планирования. Определение значения функции планирования в процессе управления и принятия решений на сегодня.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

курсовая работа , добавлен 10.06.2013


Производственное планирование: принципы, методы. Виды планов. Отличительные черты стратегического, тактического и оперативного планирования. Назначение производственной программы и мощности. Этапы подготовки нового производства. Бизнес-план предприятия.

реферат , добавлен 12.06.2011


Внутрифирменное планирование как важнейшая функция современной модели управления, его типы и условия применения, особенности реализации на предприятиях торговли. Практика внутрифирменного планирования хозяйственной деятельности торговой организации.

курсовая работа , добавлен 12.07.2012


Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

презентация , добавлен 05.01.2016


Изучение бюджетных, балансовых, нормативных, математико-статистических и графических методов составления планов. Особенности стратегического, тактического и оперативного планирования. Анализ практики планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах.

курсовая работа , добавлен 04.02.2016


Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.

дипломная работа , добавлен 20.02.2009


Характеристика особенностей стратегического (долгосрочного) планирования, а также детальной разработки оперативных (текущих) планов по каждому подразделению предприятия. Системы или виды рыночного планирования: стратегические, тактические и оперативные.

Экономика изменяется настолько быстро, что построить формальный прогноз потенциальных рисков и возможностей поможет только стратегическое планирование на предприятии. Именно этот способ помогает руководству или собственнику поставить долгосрочные цели, создать план их выполнения, минимизирующий риски и включающий в себя задачи подразделений компании.

Какие особенности имеют тактическое, оперативное и стратегическое планирование на предприятии

Те, кто серьезно занимаются бизнесом, обычно ставят для компании какую-то стратегическую цель. Она, в свою очередь, состоит из нескольких подцелей, которые включают в себя задачи. То есть процесс выполнения поставленных планов в компании осуществляется от постановки самой крупной и весомой цели до осуществления мелких каждодневных задач.

Для оптимизации процесса планирования, его разделяют на несколько видов:

• тактическое;
• оперативное;
• стратегическое.

Стратегическое планирование

Самой распространенной разновидностью планирования является стратегическое. Его не стоит сравнивать с долгосрочным. Разработка стратегии компании – это постановка более глобальной цели. К примеру, Л. Миттала, придерживаясь стратегии экономии на максимуме, стал одним из самых богатых людей в мире. Стратегия заключалась в уменьшении расходов до предела по основным параметрам деятельности (на персонал, на сырье, на ресурсы и т.д.).

Именно руководитель или собственник занимается стратегическим планированием.

Тактическое планирование

В советское время на предприятиях устанавливались среднесрочные планы. Тактическое планирование немного напоминает эту практику, но все же есть существенные различия. Планы при этом хоть и ограничены во времени, но это время, выделенное на реализацию поставленных целей. Тактическое планирование является следствием стратегического. Л. Миттал на своем предприятии установил такие тактические цели, как оптимизировать штат, приобрести угольные месторождения для производства собственного сырья, автоматизировать бизнес процессы и процессы производства.

Как правило, разработкой тактического плана занимаются руководители подразделений. Если же речь идет о небольшой компании, эта задача входит в спектр обязанностей непосредственно руководителя всей организации.

Оперативное планирование

Оперативные планы создаются из расчета короткого временного промежутка. Исходя из обстоятельств, это может быть планирование действий одного дня, нескольких дней, недели. Однако для персонала и вас будет лучше, если на каждый день будет определен список задач, который легко изменяется в зависимости от обстановки. Оперативное планирование позволяет фиксировать результаты и осуществлять контроль.

В некоторых сферах деятельности предприятиям удобнее формировать разные типы планов всех трех видов. К примеру, финансовое планирование, маркетинговое или инвестиционное осуществляется на оперативном и тактическом уровнях.

Разные методы планирования позволят максимально эффективно организовать работу, подобрать нужных исполнителей, проводить контроль выполнения поставленных задач.

Как составить план стратегического развития

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы могут быть с успехом заменены планами продаж. Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть, и неиспользования средств для достижения этих целей.

Чтобы предприятие не по­грязло в рутине, ему нужен стратегический план. Скачать пример алгоритма разработки и внедрения стратегического плана вы можете в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Основные цели стратегического планирования на предприятии

Определение со стратегическими планами в фирме состоит также в том, чтобы сформировать и передать обозначенному должностному лицу такую меру ответственности и полномочий, которая позволит ему полноценно управлять компанией в течение всего срока нахождения в должности. Стратегическое планирование имеет следующие цели:

1. Создание и показ модели предприятия в перспективе относительно ее сферы деятельности, миссии, развития.

2. Постановка задач генеральному управляющему или менеджеру на весь срок его деятельности согласно заключенному контракту.

При развертывании целей и задач стратегического плана компании стоит помнить о возможных проблемах, препятствующих движению вперед. Проблемы эти надо обязательно выявить и найти способы их решения. Наиболее важными задачами в данном типе планирования считаются следующие:

• анализ процесса роста деятельности компании с самого начала, а также соответствия намеченным стратегическим планам;
• оценка внешнего и внутреннего развития компании на сегодняшний день;
• корректировка миссии и видения компании в своей сфере деятельности;
• постановка общих целей развития;
• анализ основной проблемы при управлении предприятием и разработка метода устранения;
• разработка концепции предприятия;
• поиск возможностей и путей их осуществления для перевода компании в активную сферу ТO-BE;
• создание и распределение инициативных действий по осуществлению стратегического плана;
• доработка определенных нюансов и положений в сферах деятельности компании, зависящих от стратегического планирования: инвестициях, финансах, маркетинге и т.д.

Стратегическое планирование деятельности предприятия: преимущества и недостатки

Стратегическое планирование на предприятии представляет собой формулирование и постановку стратегически важных задач на основе прогнозов деятельности компании в условиях изменения внешних факторов, а также выделение важнейших сфер развития и подбор способов выполнения задач.

Такой вид планирования основан на мгновенном применении новаторских идей, а также действиях на опережение с минимализацией рисков и ускоренном развитии компании.

Стратегический способ планирования отличается от тактического следующими чертами:

1. Прогноз будущих процессов и результатов делается, основываясь на стратегическом анализе деятельности предприятия, рисков, возможностей поменять ситуацию в свою сторону и т.д., а не методом наблюдения над уже сложившимися тенденциями.
2. Это более затратный по времени и ресурсам способ, но дающий более точные и полные сведения в итоге.

Процесс проведения данного планирования в компании осуществляют с помощью следующих действий:

1. Определение максимально важных долгосрочных задач и целей.
2. Организация стратегически значимых отделов в фирме.
3. Постановка целей при проведении исследовательской деятельности в маркетинговой сфере.
4. Анализ текущей ситуации и определение вектора развития в экономической сфере.
5. Планирование увеличения производства, разработка стратегии маркетинга фирмы в целом.
6. Определение набора инструментов для выполнения поставленных целей.
7. Проведение контролирующих мероприятий с корректировкой стратегии при необходимости.

Стратегическое планирование имеет свои характерные особенности:

• для него характерен постоянный анализ деятельности вовне для выявления потенциальных рисков, проблем, которые могут повлиять на работу, а также тенденций, альтернатив развития и т.д.;
• хозяйственная деятельность предприятия легко подстраивается под меняющиеся обстоятельства;
• все время идет процесс оптимизации поставленных задач;
• оно ориентировано на наиважнейшие сформированные цели и этапы развития фирмы;
• планирование в компании оптимально распределено от высших должностей к низшим;
• идет постоянная корреляция тактических и стратегических планов.

Преимущества данного вида планирования следующие:

1. Планы строятся на обоснованных вероятностях и событийных прогнозах.
2. Руководство компании имеет возможность постановки долгосрочных целей.
3. Принимать решения возможно, основываясь на поставленных стратегических планах.
4. Риск при принятии того или иного решения при этом уменьшается.
5. Объединяет поставленные цели и их исполнителей.

Однако помимо преимуществ есть и ряд недостатков.

Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности четкого описания будущего. Результатом данного вида планирования будет создание модели потенциального поведения и желаемой занимаемой на рынке позиции компании в будущем, но при этом остается не ясным, останется ли фирма на плаву до этого времени.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели ставятся и реализовываются благодаря следующим действиям:

• компания постоянно отслеживает внешнюю активность;
• сотрудники, занимающиеся постановкой целей, имеют бо льшую степень профессионализма и творческого мышления;
• компания ведет активную инновационную деятельность;
• все сотрудники задействованы в реализации поставленных целей.

В стратегическое планирование необходимо вкладывать много ресурсов, финансовых и временных. Традиционное планирование не требует таких усилий.

Последствия от невыполнения стратегических планов обычно гораздо более серьезны, чем при обычном планировании.

Только одно планирование не даст результатов. Должны быть подготовлены механизмы осуществления поставленных задач.

Процесс стратегического планирования на предприятии необходим для определения потенциальных вариантов развития в экономической и социальной сферах государства в целом. Компания и государственные органы должны взаимодействовать по обмену информацией на добровольной основе.

Из чего состоит система стратегического планирования на предприятии

Концепция стратегического планирования на сегодняшний день состоит из следующих пунктов «решение – проведение изменений – контроль». То есть можно сказать, что данный вид планирования базируется на трех элементах: решении что-либо предпринять, проведении определенных изменений после этого и контроле результата. Каждый элемент представляет собой организованный процесс.

Обеспечивается стратегическое планирование благодаря различным подсистемам предприятия: кадровой, методологической, информационно-аналитической. Иными словами, стратегическое планирование можно представить в виде совокупности подсистем, которые при взаимодействии позволяют добиться поставленных целей.

Подсистема принятия стратегических решений

Этот элемент состоит из методов определения проблем компании, анализа эффективных способов их устранения и принятия решений, позволяющих улучшить в дальнейшем деятельность организации. Подсистема включает в себя определенный круг лиц, занимающихся выявленными проблемами, а также совокупностью действий по анализу и поиску оптимальных решений.

Подсистема управления изменениями

Этот элемент представляет собой набор средств, позволяющий разработать планы и подготовить проекты для внесения необходимых изменений в структуру или функциональную деятельность компании.

Однако никакие планы не возникнут, и никакие программы не воплотятся сами по себе. Для этого нужны инициативные люди. Именно такие люди совместно с руководителями осуществляют проведение процессов стратегирования, планирования и бизнес-моделирования.

1. При стратегировании руководство прорабатывает видение будущего места компании во внешней экономике, ее деятельности и средств, с помощью которых будет достигнуто это положение.
2. С помощью планирования обсуждается альтернативная деятельность компании в той или иной ситуации, строятся основанные на фактах предположения о том, что ждет ее в будущем;
3. В бизнес-моделировании строятся или изменяются модели бизнес-поведения компании на основе длительных целей и обозначенной миссии.

Подсистема стратегического контроля

Этот элемент позволяет оценить то, как претворяется в жизнь выбранная стратегия, какие изменения происходят внутри компании и в ее внешней деятельности, насколько поставленные цели соответствуют разработанным планам, а также позволяет при необходимости своевременно изменить сценарий развития стратегического плана.

Контролируют уже выполненную часть запланированных ранее программ и проектов. Итоги стоит подводить обязательно, для мотивации руководителей. В отчетах должны быть изложены не только получившиеся результаты, но и случившиеся или возможные стратегические проблемы.

Информационно-аналитическая подсистема

С помощью данного элемента все непосредственные участники процесса стратегического планирования обеспечиваются самой свежей и актуальной информацией о происходящих внутри и вне компании событиях.

Данная подсистема направлена на полноценную реализацию поставленных стратегических задач с помощью использования информационных источников и технологий.

То есть она не просто информирует участников о каждодневных процессах. Помимо ежедневной формальной отчетности она имеет задачи и более глобального уровня.

Методологическая подсистема

Данная подсистема создается для осуществления процесса полной информационной поддержки предприятия во время разработки стратегического плана. Информация добывается, анализируется и применяется.

Методологический аспект деятельности компании состоит из различных методов сбора и применения стратегически важной информации в процессе управления, постановки стратегических задач и контроля за их выполнением. Также он представляет собой и инструменты для реализации поставленных стратегических задач.

Организационно-кадровая подсистема

Указанный элемент представляет собой взаимодействие организационной деятельности и кадровой политики. При грамотном руководстве они организовывают особые формы взаимодействия на предприятии, которые применяются при постановке и реализации стратегических планов.

Подсистема управления стратегическим планированием

Указанная подсистема применяется для проведения стратегий и разработанных планов, процесса управления и осуществления контроля за ним, а также для выяснения, насколько эффективны происходящие процессы и есть ли необходимость их усовершенствования.

Осуществление деятельности данной подсистемы происходит с помощью специально организованного автономного подразделения. Оно занимается внедрением разработанных стратегий, организует необходимые для этого процессы, контролирует их выполнение и результаты. Все это совершается с поддержкой нормативно-методической базы и на основе официальных документов.

Поэтапная организация стратегического планирования на предприятии

Постановка стратегических целей на предприятии проходит через следующие этапы:

Этап 1. Определение миссии предприятия

Процесс выявления миссии предполагает собой ответ на вопрос, зачем существует предприятие, какова его роль и место во внешнеэкономической сфере. Установление стратегической миссии значимо для осуществления предприятием как внутренней, так и внешней деятельности. Во внутренней деятельности четкая определенная роль помогает персоналу чувствовать единство, придерживаться культуры поведения.

Во внешней деятельности понятно изложенная миссия помогает установлению единого образа компании на рынке, только ему свойственного имиджа, рассказывает о роли предприятия в экономической и социальной сферах, а также о том, как оно должно восприниматься покупателями.

Формулировка миссии складывается из четырех элементов:

• изучение истории возникновения и деятельности компании;
• изучение сферы деятельности;
• определение основных целей;
• притязания компании в стратегическом плане.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Поставленные цели не просто показывают то состояние, к которому придет компания после их достижения, они также должны мотивировать сотрудников на их реализацию.

Поэтому цели должны соответствовать следующим параметрам:

• функциональность – важно определить функции поставленных целей, так как руководитель должен иметь возможность адаптировать цель и делегировать ее в подходящем виде;
• избирательность – для исполнения цели всегда привлекаются определенные ресурсы. Но при их недостаточности должны выделяться какие-то определенные цели, на которых надо сконцентрироваться, и для достижения которых используются ресурсы и усилия. То есть существует своего рода избирательность целей;
• множественность – цели и задачи ставятся для всех важных сфер в деятельности предприятия;
• достижимость, реальность – цели должны быть реальными. Сотрудники должны видеть, что хоть достижение цели и потребует очень напряженной работы, но в итоге их реально достичь, они лежат в пределах возможностей. Постановка нереальных, недостижимых целей демотивирует, отрицательно влияет на деятельность сотрудников и, как следствие, компании в целом;
• гибкость – должна быть возможность изменить цель или средство ее достижения в процессе работы над ее исполнением, если этого потребуют факторы во внешней или внутренней деятельности компании;
• измеримость – цель должна поддаваться оценке как в количественном, так и в качественном измерении, причем не только в момент постановки, но и во время работы над ее исполнением;
• совместимость – все поставленные в компании цели должны совмещаться между собой. То есть цели на длительный период должны отвечать требованиям миссии компании, а цели для более короткого временного промежутка должны проистекать из долговременных целей;
• приемлемость – в момент постановки цели должны учитываться интересы владельцев бизнеса, руководителей, сотрудников компании, компаньонов, клиентов и т.д.;
• конкретность – цель должна быть четко сформулирована. Из нее должно быть понятно, в каком ключе будет действовать компания, что произойдет по достижению цели, какие будут результаты, кто занимается ее реализацией и за какой срок.

Структура целей при постановке планов выявляется двумя способами. Первый – централизация. Он представляет собой постановку целей руководством компании. Второй подход – децентрализация. В данном случае в постановке целей участвует как руководство, так и сотрудники на всех уровнях.

Структура целей определяется через последовательное прохождение четырех этапов:

• обработка данных по внешней деятельности предприятия;
• постановка четких глобальных целей;
• выстраивание целей по степени важности;
• постановка конкретных целей под определенные события.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды

При анализе внешней деятельности и окружения в расчет берутся две составляющие: макросреда и микросреда:

При изучении макросреды анализируются следующие элементы:

• экономическая деятельность и ее уровень развития;
• правовое обеспечение;
• социальное и культурная сферы жизнедеятельности;
• уровень технического и научного развития;
• уровень инфраструктуры;
• политическое состояние общества;
• уровень ресурсов, состояние окружающей среды.

Микроокружение компании включает в себя те фирмы, которые находятся в непосредственном взаимодействии с компанией, то есть изучаются постоянно контактирующие с ней предприятия. В их число входят:

• фирмы-поставщики;
• фирмы-потребители производимой продукции;
• организации-посредники, в том числе между изучаемой компанией и государством (налоговая служба, страховые компании и т.д.);
• предприятия-конкуренты;
• различные общества, коммерческие и нет, которые влияют на формируемый общественный имидж компании (к примеру, СМИ, Общество защиты прав потребителей и т.д.).

Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Исследование внутренней среды предприятия помогает понять, какие имеются ресурсы и потенциальные возможности для компании при движении к поставленным целям.

При этом анализ и изучение проводят в следующих областях:

• маркетинговой;
• производственной;
• исследовательско-новаторской;
• распространения продукции;
• ресурсных возможностей.

Аналитическая работа в данном случае предполагает изучение потенциальных рисков для деятельности компании, а также для определения положительных и отрицательных черт, свойственных фирме.

Исследования внешних и внутренних факторов производятся с помощью следующих методов-матриц:

• Стикланда и Томпсона;
• Бостонской консультативной группы;
• SWOT-анализа.

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

Альтернативы прорабатывают для определения путей реализации поставленных целей и выполнения задач, определенных в миссии организации. Сценарий будет зависеть от того положения компании, которое существует на данный момент.

При этом, прорабатывая стратегическую альтернативу, нужно определиться с тремя моментами:

• какая деятельность ликвидируется;
• какая деятельность продолжается;
• в каком бизнес-направлении начинать новую деятельность.

Стратегия разрабатывается на основе следующих направлений:

• выход на уровень лидера в позиции снижения производственных издержек;
• постоянное присутствие и развитие деятельности в определенной области рынка;
• постоянный и качественный выпуск установленного ассортимента.

Этап 6. Выбор стратегии

Для того чтобы выбрать максимально эффективную стратегию, нужно опираться на четко выстроенную и со всеми согласованную систему деятельности компании. Выбор стратегии должен быть четким и недвусмысленным. То есть должно быть выбрано одно направление, которое максимально подходит под деятельность данной компании. Этапы, на которых разрабатывается стратегия и то, в каком виде ее доносят до коллектива, имеют обобщенную форму и в зависимости от деятельности фирмы могут изменяться.

Этап 7. Реализация стратегии

Данный процесс является очень важным звеном в деятельности компании. Ведь в случае успеха он приведет к полному осуществлению поставленных стратегических планов. Реализацию проводят с помощью совокупности действий: разрабатывают различные программы и процедуры, из которых составляются планы на длительные и на краткие сроки. Для полноценной реализации выполняют следующие действия:

• ознакомляют сотрудников компании с поставленными целями для того, чтобы они принимали участие в процессе их достижения;
• компания всегда предоставляет ресурсы, необходимые для успешной реализации, подготавливает план для ее проведения;
• при осуществлении деятельности по выполнению поставленных целей руководители на каждом уровне действуют согласно своим полномочиям и поставленным задачам.

Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии

Стратегия оценивается по ответу на вопрос – сможет ли компания реализовать поставленные задачи? Если выработанная стратегия на этот вопрос дает положительный ответ, то далее ее анализируют по параметрам такого рода:

• насколько она коррелирует с запросами внешней деятельности;
• насколько коррелирует с потенциалом развития компании;
• насколько приемлем уровень риска в данной стратегии.

Реализация стратегии подвергается оценке. Обратная связь помогает контролировать этот процесс и вносить изменения в случае необходимости.

Методы стратегического планирования на предприятии

Существует классификация методов стратегического планирования на предприятии в зависимости от того, в какой момент времени они применяются.

Метод 1. SWOT-анализ

Этот вид анализа создан для определения эффективности/неэффективности деятельности компании на внешнем рынке. Это своего рода квинтэссенция большого аналитического объема информации, позволяющая понять и сделать вывод о дальнейших шагах предприятия. Куда ему двигаться, как развиваться, как распределять ресурсы. В результате проведения этого анализа создается стратегия в маркетинговой сфере или предполагаемая модель поведения с целью ее проверки.

Метод классического SWOT-анализа работает на сопоставлении компании с самыми весомыми конкурентами. Исходя из полученных результатов выявляются плюсы и минусы деятельности предприятия, риски и возможные успехи.

Метод 2. «Дерево целей»

Данный метод предполагает деление самой глобальной цели на более мелкие задачи, которые также делятся на еще более мелкие. Метод очень важен для изучения различных систем по управлению, потому что можно представить деятельность фирмы в виде последовательного выполнения поставленных целей и задач. Метод «дерева целей» стоит применять хотя бы потому, что он позволяет создать костяк, устойчивый каркас, который будет неизменчив при меняющихся факторах и обстоятельствах.

Метод 3. Матрица БКГ

Данный инструмент также носит название Matrix BCG. Применяется он для стратегического анализа компании и производимой продукции в экономическо-торговой сфере деятельности. Для анализа берутся данные по объему рыночной доли данного предприятия и его роста. Этот метод достаточно прост, но в то же время обладает большой эффективностью. Поэтому его применяют не только в экономической, но и в маркетинговой сфере и в сфере менеджмента. С помощью матрицы можно увидеть самые удачные и самые неликвидные продукты или отделы компании. Маркетологу или менеджеру с ее помощью станет понятно, на развитие какого продукта или отдела компании стоит направить ресурсы, а что стоит сократить или вообще убрать.

Метод 4. Матрица Мак-Кинси

Этот вид матрицы как инструмента планирования был разработан специально созданным отделом Мак-Кинси. Заказ на разработку дала компания «General Electric». Метод представляет собой улучшенную матрицу БКГ. Однако в сравнении с последней в нем допускается более плавающее финансирование проводимой стратегии. К примеру, если на основе анализа выяснено, что предприятие слабо как конкурент на рынке, и не видно динамики рыночного роста, то все равно финансирование деятельности по этому направлению можно продолжить. Так как есть вероятность уменьшения риска в данной сфере либо возникновения эффекта синергичности из-за более эффективной работы в других сферах деятельности.

Метод 5. Матрица Ансоффа

Данная разновидность матрицы представляет собой метод анализа в стратегическом менеджменте, придуманный Игорем Ансоффом. Ее еще называют матрицей товара-рынка.

Данную матрицу можно представить в виде поля координат, где в горизонтальной оси будет располагаться продукция компании (имеющаяся и новая), а в вертикальной оси – рынки, на которых присутствует компания (уже используемые и потенциальные новые). Пересечение осей дает четыре точки.

Получившаяся матрица дает 4 варианта маркетинговых стратегий для преумножения объема сбыта и/или для поддержания существующего объема: охват новых рынков, развитие на нынешнем рынке сбыта, развитие ассортимента, расширение рынков и ассортимента продукции.

Подходящий вариант выбирают, исходя из того, как часто сможет компания обновлять ассортимент и насколько насыщен рынок на данный момент. Можно сочетать два или более варианта.

1. Охват новых рынков – выход на новые рынки сбыта с существующим продуктом. При этом рынки предполагаются разных масштабов – международного, регионального, национального;
2. Развитие на настоящем рынке сбыта – проведение различных мероприятий из маркетинговой сферы с целью укрепить позиции продукта на рынке;
3. Развитие ассортимента продукции – предложение новой продукции на существующем рынке с целью усиления позиций компании;
4. Диверсификация – расширение рынков сбыта, привлечение новых рынков, а также расширение ассортимента продукции. Однако следует опасаться распылять усилия.

Сценарное планирование – не так давно появившийся инструмент для постановки стратегических планов на предприятии. С его помощью разрабатываются альтернативные сценарии будущего компании. Этот метод анализирует внешнюю деятельность организации и сочетает при формировании сценария как известную действительную информацию, так и предполагаемые важные моменты. Разработанные альтернативы в обязательном порядке сочетают в себе предопределенности (которые просто существуют на данный момент) и пока неопределенные варианты развития важных моментов деятельности. Стратегия предприятия для стратегического планирования, разработанная на основе сценарного метода, характеризуется гибкостью и позволяет компании успешно действовать в разных ситуациях.

Метод 6. Метод SADT

Еще один метод под названием Structured Analysis and Design Technique (сокращенно SADT) представляет собой комплекс действий, с помощью которых строится модель определенного объекта в определенной области. Это метод анализа и создания проекций. С его помощью определяется функциональное устройство объекта, иначе говоря, связь между совершаемыми им действиями и анализ самих действий.

Метод 7. IDEF0

Как продолжение предыдущего был разработан метод IDEF0, суть которого заключается в построении модели и графика функциональности объекта. Он описывает процессы в бизнесе с указанием на подчиненную взаимосвязь объектов, а также формализует их. Метод исследует логическую связь работ, но не их временную последовательность. Полученную информацию можно представить в виде «черного ящика» с отверстиями для входов-выходов, механизмами внутри, очертания которого постепенно проступают вплоть до нужного уровня. С помощью IDEF0 организуют проекты по моделированию различных процессов (к примеру, организационный, административный и т.д.).

• Как находить вдохновение для решения стратегических задач

С какими проблемами связано стратегическое планирование развития предприятия

На сегодняшний день существует печальная тенденция по неприятию метода глобального стратегического планирования прослойкой ключевых менеджеров. И это заставляет задуматься, в чем причина. Да и был ли вообще период, когда стратегический менеджмент был популярен и применялся повсеместно? Можно сделать вывод, что «золотая формула», которую пытались вывести и применить, не сработала, и произошло это благодаря нескольким факторам. Вот некоторые из причин, которые повлияли на оценку нынешними бизнесменами сложившейся ситуации в сфере стратегического планирования.

1. Одной из главнейших причин является то, что связка «стратегия предприятия – низлежащие проекты и деятельность», даже и с помощью BSC, получается очень громоздкой. Реальные события показывают, что нужна корреляция, к примеру, корпоративных карт, но это нерентабельно из-за отсутствия свободных ресурсов.
2. На сегодняшний день стратегическое планирование и его методы слишком статичны, механистичны, не обладают нужной гибкостью. Поэтому на определенных этапах построенная модель оказывается неактуальной. Здесь можно было бы призвать на помощь сценарное моделирование для создания моделей различных версий текущего бизнеса, но для этого придется выделять дополнительные финансы на организацию специальной структуры по планированию.
3. Третьей причиной является чисто российская проблема, которая заключается в том, что основой стратегического планирования в бизнесе становится прирост капитала и прибыли. И с одной стороны это достойная цель, особенно с точки зрения владельца бизнеса. Но в нашей стране эта позиция позволяет числу инвесторов-спекулянтов расти над числом добросовестных ключевых акционеров. Причем отношение к поставленным стратегическим задачам у этих двух сторон обычно в корне разнится. Первый тип в итоге хочет максимально выгодно продать свой пакет акций, поэтому ему важен прирост капитала. Стратегия, разработанная под влиянием такого посыла, можно сказать, обесценивает сам факт постановки стратегических целей.

Значит ли все вышеперечисленное, что планирование на перспективу уже не имеет развития в российском бизнесе? Ответ – нет. Перспективы развития есть, но искать их надо не в копировании моделей западного бизнеса и теорий бизнес-школ, а в проведении научных исследований и разработок в данной отрасли на отечественном рынке. Стратегии в качестве верхушки управленческой модели нужна идеологическая подпитка от собственников бизнеса, но только этим дело не исчерпывается.

И хоть отечественный бизнес находится в глобальной бизнес системе, он имеет свою ярко выраженную специфику. Есть вероятность, что в ближайшее время он будет все больше национализироваться. В связи с этим разработка новой системы постановки стратегических целей может создаваться с применением как государственной идеологии, так и новых методов развития в бизнесе. Если бы государство нашло способ проспонсировать изучение и разработку новых концепций, дополнить стратегический менеджмент новыми исследованиями, то это бы способствовало большему и лучшему прорыву наших компаний в сферу международной экономики.

— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий .

Выбор стратегии

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятиятактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .

Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные :

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Реализация проектов развития бизнеса сама по себе еще не свидетельствует о развернутом и развитом на предприятии стратегическом управлении. Однако в систематически выживающей и процветающей компании проектные портфели реализуются в соответствии с планами стратегических мероприятий, являющихся следствием процессов более высокого уровня. Стратегическое планирование занимает центральное место в процессах стратегического менеджмента и реализует, пожалуй, самую сложную часть работы по планированию деятельности современного предприятия.

Сущностные аспекты стратегического планирования

Древнегреческие философы считали стратегию «искусством полководцев». Метафорически стратегия современного бизнеса может быть рассмотрена как «великолепный путь к богатству». Как прикладное явление стратегию компании следует рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле под ней подразумевается особое искусство генерального менеджера в долгосрочной перспективе предвидеть и принимать внешние и внутренние вызовы.

В узком смысле стратегия является планом перспективного развития компании с установленным горизонтом планирования, способным привести бизнес к значительному успеху. Под таким успехом мы понимаем качественно новое состояние бизнеса относительно его роли и места в расстановке отраслевых сил. Еще более сужая понятие стратегии, мы констатируем, что это документ, и данная форма отображения перспективного замысла приобретает в современном мире все большее значение. Отметим несколько критериев хорошей стратегии, обнаруживаемых при рассмотрении документа:

• рождает чувство гордости владельца за будущий материализуемый облик его бизнеса;
• рисует картину роста благосостояния владельцев;
• создает образ обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе;
• формирует удовлетворенность ключевого персонала компании.

Стратегическое планирование как понятие существенно более конкретное, чем сама стратегия организации, воспринимается яснее и проще. Во-первых, уровень формализации планирования значительно выше. Во-вторых, очевиден состав результирующих процесс документов. Под данным видом планирования будем понимать систематизированную процедуру разработки комплекса долговременных мер к ведению и развитию бизнеса. Этот комплекс должен гарантировать создание прибыли за счет получения и сохранения в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования состоит в нескольких ключевых аспектах самой стратегии бизнеса.

1. Во-первых, разворачиваемый процесс планирования призван исключить причину корневой проблемы бизнеса. Проблемы практически всегда присутствуют внутри управляющей системы компании и не позволяют должным образом принять, отразить внешние рыночные вызовы и внутренние угрозы.
2. Во-вторых, стратегическое планирование на предприятии – это важная процедура создания соответствия между его долгосрочными целями, шансами и возможностями минимизации рисковых ситуаций в будущем.
3. В-третьих, сущность и функции стратегического планирования воспроизводят моделирование будущего компании на основе выработанных целей и концепции перспективного развития.
4. Наконец, в-четвертых, стратегическое планирование – это процедура регулярной адаптации и корректировки самих планов по мере изменения ситуации при неизменности видения, миссии, ценностей и долгосрочных целей.

Соотношение стратегического планирования и управления

Широко распространено понятие функционального расклада процедур управления, в котором одной из функций выступает планирование. Процесс стратегического планирования входит в состав стратегического менеджмента как верховного элемента управляющей системы. Только вот широта этого планирования специфична.

Особенности стратегического планирования с трудом позволяют провести линию водораздела между собственно планированием, анализом и организацией. Эта система регулярно воспроизводит совокупность формализованных результатов от концепции стратегического развития компании до плана стратегических инициатив, далее преобразуемых в проекты. Процесс создания результатов системы включает следующие базовые этапы.

1. Формирование модели AS-IS. Ситуационный анализ внешней среды и ресурсного потенциала компании.
2. Старт работы над моделью AS-TO-BE. Уточнение видения, миссии. Поиск корневой проблемы. Разработка долгосрочных целей компании и концептуальная расшифровка замысла их реализации. Трансформация качественных целей в количественные. Модели прибыли.
3. Разработка базовой стратегии на основе выбранных альтернатив и принятых стратегий развития, роста. Построение компании верхнего уровня.
4. Разработка бизнес-стратегии, функциональной, продуктовой и региональной стратегий.
5. Разработка плана стратегических инициатив и укрупненной модели этапов реализации стратегии.

Цель планирования состоит в принятии фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегический менеджмент сосредоточен на достижении результатов, заложенных в стратегии. Под результатами могут подразумеваться: доля рынка, новые продукты, рынки, технологии и т.п. Говоря о стратегическом менеджменте, мы подразумеваем в первую очередь организационные действия, берущие за основу результаты планирования. В свою очередь, стратегическое планирование – это аналитико-планировочный процесс.

Модель включения стратегического планирования в стратегический менеджмент

Выше представлена модель процесса стратегического менеджмента. На ней мы видим выделенный синим цветом блок планирования, который захватывает этап внедрения и реализации стратегии за счет разработки плана стратегических инициатив. Далее процесс как бы раздваивается (этого на схеме не показано). С одной стороны, он спускается на уровень тактики, где с позиции инвестиционной стратегии формируется корпоративный портфель проектов развития. С другой стороны, с учетом главной цели стратегического управления, благодаря мероприятиям стратегического контроллинга, происходит удержание фокуса руководства компании на объектно-временных результатах.

Цели и задачи планирования стратегии

Стратегическое планирование деятельности предприятия разворачивается по инициативе его владельцев. Рано или поздно, в зависимости от стадии жизненного цикла коммерческой организации, ее организационно-правовой формы (ПАО, НАО, ООО), акционеры, собственники предприятия самоустраняются от оперативного управления бизнесом или же отстранены законодательно. С генеральным директором компании заключается контракт, ключевые моменты которого должны быть выстроены в соответствии со стратегией, служащей основой для передачи ему ответственности за результат.

По существу, между собственниками бизнеса и генеральным директором проводится «документированная граница» в форме стратегии. На ней заканчиваются компетенции и полномочия владельцев, представляемых советом директоров, и начинаются права и ответственность ГД. Роль стратегического планирования и заключается в том, чтобы выступить инструментом такой передачи ответственности, которая одновременно откроет карт-бланш на управленческие действия в течение длительного периода действия контракта. С учетом представленных выше ремарок, обозначим основные цели планирования на стратегическом уровне.

1. Сформировать образ перспективного состояния организации, соответствующего видению, миссии и вызовам среды ее деятельности.
2. Сформулировать состав задач генеральному менеджеру на период его руководства компанией по контракту.

Модель целевой ориентации стратегического планирования компании

Обозначенные цели мы можем развернуть в задачи стратегического планирования, используя также представленную выше модель. При этом следует помнить, что в реализации прошлой, современной и будущей стратегий присутствуют внутренние стопорящие моменты, носящие характер проблемы, которые обязательно необходимо диагностировать с поиском способа их устранения. Среди задач планирования в стратегическом управлении выделяются следующие:

• выполнить динамический анализ развития компании и выполнения действующей стратегии;
• провести анализ внешней среды и внутреннего состояния компании на текущий момент (AS-IS);
• выявить корневую проблему управления бизнесом и утвердить способ ее устранения;
• уточнить видение и миссию компании;
• сформулировать цели развития бизнеса;
• разработать стратегическую концепцию развития компании;
• принять фундаментальные и оптимальные решения по путям, способам и средствам перехода компании в состояние ТO-BE;
• разработать план стратегических инициатив;
• уточнить политики, вытекающие из основных функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, персонала, инвестиций и т.д.

Виды и функции планирования стратегии

В современном мире событийные потоки ускоряются. Есть ли этому предел? На что опереться и в каких временных границах? Мне представляется, что ускорение носит искусственный характер. В компании, руководство которой уважительно относится к парадигме регулярного менеджмента, должно быть четыре незыблемых вещи даже в условиях нестабильности. По степени неизменности они расположены сверху вниз, причем, третья и четвертая позиция могут по ситуации меняться местами.

1. Видение.
2. Миссия.
3. Политики.
4. Стратегические цели.

Цели предопределяют программы действий по воплощению стратегии, которые в зависимости от динамики ситуации могут претерпевать изменения. Данное обстоятельство обусловлено изменчивостью состава фокусов, на которые должно обращать внимание руководство, двигаясь к целям бизнеса. Непрерывно трансформируется внешняя среда, изменяется ресурсный состав, которым обладает компания, возникают необратимые форс-мажорные акты. Это, так или иначе, формирует видовые отличия и специфическое содержание планировочной деятельности высшего уровня иерархии.

В литературе различают следующие виды стратегического планирования:

• долгосрочное;
• среднесрочное;
• краткосрочное;
• оперативное планирование.

С одной стороны, можно согласиться с тем, что, исходя из принципов планирования, иерархической подход может иметь место. Но мне кажется это несколько натянутым, поскольку, если перспективное планирование где-то и пересекается со стратегическим, то другие виды даже по организационной природе сильно разнятся с деятельностью, связанной со стратегией. Другой вопрос состоит в том, что дихотомически процесс стратегического планирования организации может быть реализован с выделением управленческо-стратегической функции или без создания отдельного подразделения.

Кроме того, стратегическое планирование на предприятии в политике руководства бизнесом подлежит инициации с заданной периодичностью либо должно начинаться, когда происходят существенные изменения во внешней среде. Основываясь на этих предложенных замечаниях, я выделил бы соответствующие виды планирования. Однако отсутствие глубокой методологической проработки классов данного вида деятельности свидетельствует лишь о том, что развитие стратегического менеджмента в России еще не прошло стадию «юности». Видовое разграничение деятельности определяется также отраслью экономики, в которой действует бизнес, и функциональным наполнением процесса планирования. Традиционно стратегическое планирование выполняет следующие четыре функции.

1. Функция мобилизации и внутренней координации менеджмента компании.
2. Адаптационная функция, обеспечивающая приспособление компании к меняющимся условиям хозяйствования.
3. Функция распределения имеющихся и перспективных ресурсов бизнеса.
4. Функция развития системного менеджерского мышления.

Базовые методологии планирования стратегии

Методология стратегического планирования в истории мировой управленческой мысли берет свое начало в Гарварде. Бизнес-школа, известная своими идеями в области метода SWOT-анализа, она явилась научным центром, в котором разработана теория модели стратегического планирования, ставшая впоследствии классической. Схема этой модели представляется вашему вниманию ниже.

Схема стратегического планирования Гарвардской школы бизнеса

Опираясь на возможности рыночной среды и используя свои сильные стороны, компания приступает к формулированию стратегии. Процесс стратегического планирования использует, с одной стороны, факторы успеха, найденные на стыке возможностей и угроз, исходящих от окружения. С другой точки зрения, готовность компании справиться со своими слабыми сторонами и воспользоваться потенциалом своей силы помогает создать и удержать уникальные конкурентные преимущества стратегического уровня. Методика, разработанная в Гарвардской школе, предписывает использовать специальные принципы стратегического планирования, среди которых основными являются следующие.

1. Принцип возложения ответственности за разработку стратегии на наемного руководителя компании. Разрабатывать стратегический план должен тот, кто его будет исполнять, а принимать – уполномоченный собственниками совет директоров.
2. Принцип систематизированного и логически выстроенного обдумывания стратегии, исключающий внезапность и спонтанный характер ее формулирования.
3. Принцип информативности. Содержание процедур стратегического планирования должно быть доступным, простым и одновременно концентрированно информативным.
4. Принцип уникальности и созидательности проектной разработки стратегии.
5. Принцип продуктовой завершенности процесса стратегического планирования подразумевает конечность оптимального выбора стратегии среди возможных альтернатив.
6. Принцип лаконичности и простоты восприятия текста стратегии.
7. Принцип реализуемости сформулированной стратегии.

Сформулированные для Гарвардской методологии принципы стратегического планирования полностью подходят для всех последующих моделей, которые по сути являются ее схематической интерпретацией. Еще одной традиционной разработкой считается модель Игоря Ансоффа. Особенности стратегического планирования по Ансоффу состоят в использовании максимально формализованных процедур формирования стратегии на уровне достаточно подробной и жесткой блок-схемы, в замене ценностного плана руководства бизнеса четкой постановкой целей. Помимо прочего, американский ученый ввел в модель многочисленные обратные связи, которые позволили значительно развить принцип интерактивности и непрерывности процесса планирования. Упрощенная модель И. Ансоффа представлена далее.

Упрощенная схема стратегического планирования И. Ансоффа

Инструментальное наполнение методологии

Сущность стратегического планирования проявляется через контур его поэтапной реализации. Количественный состав этих этапов и их содержание варьируется в широких пределах, в зависимости от таких факторов, как:

• форма собственности предприятия;
• отрасль деятельности;
• стадия жизненного цикла компании;
• масштабы деятельности;
• уровень дифференциации деятельности;
• тип системы управления бизнесом.

Обобщенная схема технологии стратегического планирования в компании

В целом же, современная технология планирования стратегии выстраивается в определенную технологическую цепочку, которая в обобщенном виде показана на схеме выше. Вопроса разработки миссии мы в нашей статье касаться не будем, сразу перейдем к общей стратегии, которая включает следующие элементы стратегического планирования:

• стратегии развития;
• стратегии роста;
• корпоративной стратегии;
• конкурентной стратегии.

Это четыре основных стратегии. И если первые три касаются длительной перспективы, то, начиная с конкурентной стратегии, планы строятся на среднесрочную перспективу ближе к настоящему моменту времени. Относительно корпоративной стратегии следует заметить, что это не стратегия компании как таковая, и не у каждой фирмы она есть, поскольку необходимость в ней имеется только у многопрофильных, диверсифицированных бизнесов. Иными словами, корпоративная стратегия носит портфельный характер и не требуется, если бизнес носит моно-характер.

Разработка конкурентной стратегии опирается на глубокую аналитическую проработку среды деятельности и состояния компании. Для анализа применяются многочисленные инструменты стратегического планирования. Среди них отмечаются известные в теории и практике виды анализов, моделей, которые представлены для каждого содержательного элемента системы стратегического анализа на приведенной ниже схеме. Все представленные методы стратегического планирования, конечно же, не являются обязательными для применения в конкретной разработке плана, но служат мощными вспомогательными ресурсами, выбор которых зависит от менеджерского опыта и мастерства.

Схема соответствия применяемых инструментов на этапе разработки конкурентной стратегии

После процедуры выбора стратегических альтернатив следует разработка функциональных стратегий: развития сбыта, производства, НИОКР, в области финансов, персонала, маркетинга и т.д. Стратегическое планирование на каждой итерации завершается принятием и утверждением документа, именуемого «стратегический план компании», который минимум несколько лет служит целевым ориентиром при принятии тактических решений и для оперативного управления. Обобщенный состав этого документа представлен далее.

Проблематика стратегического планирования

К сожалению, приходится констатировать, что современная система стратегического планирования, которая сложилась во многих компаниях, вызывает определенный нигилизм в среде топ-менеджмента. Возникает естественный вопрос: прошел ли пик популярности на стратегический менеджмент и был ли он на самом деле? Представляется, что надежды на «золотую формулу» стратегии не оправдались в значительной степени, и причин этому несколько. В этой связи рассмотрим некоторые проблемы, которые привели многих руководителей бизнеса к пониманию сегодняшней ситуации с развитием данного компонента управления.

1. Самая главная причина, на мой взгляд, кроется в том, что процедуры связок качественно сформулированных стратегий с низовыми проектами и процессами посредством той же BSC оказались предельно громоздкими. В то же самое время динамика реальных событий требует регулярной подстройки тех же корпоративных карт, на что просто нет ресурсов, и это элементарно невыгодно.
2. Современные модели перспективного планирования страдают избыточной механистичностью, отсутствием важной сегодня гибкостью. Практически всегда на промежуточных моментах эти модели оказываются в определенной степени неактуальными. Выход может быть достигнут сценарным моделированием с проработкой различных вариантов развития бизнеса. Однако это тоже достаточно дорогостоящее занятие, которое требует выделения функции планирования стратегии с появлением отдельной структурной единицы.
3. Третья проблема носит чисто российскую специфическую окраску и связана с нацеливанием стратегии на рост капитализации бизнеса. На первый взгляд ничего плохого в такой позиции нет. Это очень достойная цель для любого собственника. Однако в отечественной практике доля спекулятивных инвесторов часто в разы превышает число «стратегических» акционеров. Позиции двух типов акционеров относительно стратегии часто противоположны. Первые всегда нацелены на рост капитализации, потому что ориентированы на продажу своего пакета в конечном итоге. Стратегии, разработанные с подобным негласным посылом от владельцев, в определенной степени девальвируют саму идею перспективного планирования.

Означает ли все описанное выше, что перспективы у стратегического планирования в отечественном бизнесе отсутствуют? Вовсе нет. Я бы даже сказал, что, напротив, перспективы как раз имеются, и лежат они в плоскости собственных научных изысканий и разработки альтернативных моделей, а не в слепой трансляции методологии лучших образцов западной школы. Как верховный компонент управления стратегия тяготеет к идеологическому аспекту ведения бизнеса. Иными словами, для нее важна идеология основных владельцев бизнеса, но не только.

Современные компании находятся в открытой системе глобального характера, но российский бизнес очень специфичен, и как мне кажется, в ближайшие десятилетия его национальные черты будут только укрепляться. А это означает, что новая продуктивная концепция стратегического планирования может быть выстроена с опорой на государственную идеологию и стратегию развития бизнеса. Определенные подвижки в этом направлении делаются, но недостаточно. Считаю, что если бы государство с учетом мирового опыта нашло возможность заказать прикладной науке новою парадигму стратегического менеджмента, прорыв российских компаний на международные рынки со временем стал бы более вероятен и успешен.

Стратегический план является основным видом плана. Его назначение - определение целей, программ производства продукции, программ нововведений, стратегии, формирование и использование потребляемых ресурсов. Все виды деятельности предприятия отражает стратегический план. Он должен разрабатываться на основе использования современных методов планирования, быть комплексным и научно обоснованным. Стратегический план разрабатывается на несколько лет, т.е. он орентирован во времени. Это может быть план на 3-5 и более лет. Зависит это от длительности реализации стратегии и сложности призводства. Основными элементами стратегического планирования является определение целей и выбор оптимального варианта реализации стратегии, а также программ реализации оптимального варианта.

Завершив разработку стратегического плана, следует оценить его с составлением сводной таблицы основных технико-экономических показателей.

С помощью стратегического планирования формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, - важнейшая задача стратегического планирования. Стратегическое планирование включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, координация и регулирование хозяйственных процессов, адаптация к внешней среде, организационные изменения.

Стратегический план, в отличие от тактического и оперативного планов, не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит индивидуально. Однако в последнее время появилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, которая позволяет судить о том, как предприятия и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Стратегический план включает следующие разделы:

• продукция (услуги);
• рынки;
• ресурсы;
• корпоративня миссия;
• конкуренция;
• деловой «портфель»;
• инновации, инвестиции.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующее:

• определение миссии организации;
• определение целей и задач деятельности компании;
• анализ внешней среды и оценка ее воздействия на функционирование организации;
• анализ внутренней среды и оценка ее воздействия на деятельность компании;
• анализ и разработка стратегических альтернатив;
• определение и реализация стратегии функционирования;
• оценка и контроль осуществления стратегии.

На рис. 4.1 представлены основные этапы стратегического планирования.

Рис. 4.1.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

Уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей, должен соответствовать целям и задачам предприятия. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в компании. Существует ряд направлений, в рамках которых компании устанавливают свои цели. К ним относятся:

• производственная мощность предприятия;
• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
• доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
• ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
• организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
• социальная ответственность компании (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
• развитие компании (темпы роста хозяйственной деятельности).
• 3. Анализ и оценка внешней среды. При анализе внешней среды исследуют следующие компоненты: макросреда и непосредственное окружение. Анализ макросреды включает изучение влияния на компанию таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, правовое регулирование, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень, социальная и культурная составляющие общества, инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.
• 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды определяет внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Анализ, проводимый в стратегическом планировании, позволяет выявить угрозы и указать на возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильные и слабые стороны, которыми оно обладает. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT , матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
• 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Это основной процесс стратегического планирования, так как именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. От ситуации, в которой находится компания, зависит содержание стратегии. Но существуют и общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии компания, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

Для составления стратегического плана принятая стратегия служит основой. В зависимости от выбранной стратегии стратегический план может быть наступательным или оборонительным. В наступательном плане предполагается деловое развитие предприятия. Его создают крупные компании, обладающие высоким потенциалом, такой план предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план направлен на удержание, достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

Основными направлениями формирования стратегии в современной экономике являются следующие:

• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
• 6. Выбор стратегии. Эффективный стратегический выбор предусматривает четкую, разделяемую всеми концепцию развития компании. Поэтому стратегический выбор, сделанный руководителем предприятия, должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, удовлетворяющая всем потребностям предприятия в наибольшей степени.
• 7. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана - это критический процесс, так как реальный план приводит компанию к успеху. Но бывает и наоборот: стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. В этом случае предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причины этого состоят в следующем:
  • неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
  • неумение компании вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал;
  • непредвиденные изменения во внешней среде.

Для успешной реализации стратегии необходимо соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• план действий по реализации стратегии должен быть четкий и обеспеченным всеми необходимыми ресурсами.
• 8. Оценка и контроль стратегии. Определяется, в каком состоянии находится компания, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. Оценив вышеизложенное, необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в компании деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

Завершающим процессом в стратегическом планировании являются оценка и контроль реализации стратегии. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и самими целями. Чтобы обеспечить такое соответствие необходимо решить следующие задачи:

• определить системы контролируемых параметров;
• дать оценку состояния параметров контролируемого объекта;
• выяснить причины отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
• провести корректировку, в случае необходимости, показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, как реализация данной стратегии приводит к достижению целей предприятия. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей компании, в отличие от оперативного контроля, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Современные экономисты выделяют четыре стратегические альтернативы. Эти стратегии включают:

• стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ней относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение компании внутри отрасли. Основными типами стратегий данной группы являются:
• стратегия развития услуги или продукта;
• стратегия усиления рыночной позиции;
• стратегия развития рынка;
• стратегия интегрированного роста, которая может быть реализована с помощью значительного увеличения темпов продаж по сравнению с предыдущим периодом времени. Принято выделять два основных типа подобных стратегий: стратегия предшествующей вертикальной интеграции и стратегия обратной вертикальной интеграции. Первая стратегия заключается в создании или установлении контроля за организациями, которые находятся между предприятием и конечными потребителями его товаров и услуг. При этом вторая нацелена на увеличение темпов роста организации за счет контроля над поставщиками;
• стратегия диверсифицированного роста, которая может быть использована, если организация не способна развиваться в данной отрасли на рынке с выпускаемой продукцией. Основные стратегии данной группы:
  • - стратегия концентрической диверсификации - производство новых видов продукции на основе уже существующего производства;
  • - стратегия горизонтальной диверсификации - увеличение темпов роста организации на существующем рынке посредством освоения производства новых видов продукции, требующей новых технологий;
  • - стратегия конгломератной диверсификации - расширение компании за счет производства принципиально новых изделий, реализуемых на новых рынках;
• стратегия сокращения. Имеет место в случае, когда необходимо провести реструктуризацию после длительного роста или повысить эффективность деятельности организации в период спада. Выделяют следующие четыре типа подобной стратегии:
• - стратегия ликвидации (данный тип стратегии применяется в случае невозможности дальнейшего осуществления бизнеса);
• - стратегия быстрого успеха (используется при отсутствии перспектив у бизнеса, когда фирму нельзя продать с прибылью, но она может принести в настоящий момент неплохие результаты);
• - стратегия сокращения расходов (заключается в уменьшении издержек и сокращении затрат на ведение дела, имеющих временный характер);
• - стратегия сокращения (предполагает закрытие одного или нескольких своих филиалов или отделений с целью изменения структуры бизнеса).

Важно подчеркнуть, что организация может одновременно использовать сразу несколько видов стратегий как параллельно, так и последовательно.

• Определение миссии предприятия. На этом этапе устанавливаются смысл существования предприятия, его предназначение, рольи место в современной экономике. В зарубежной литературе это принято называть корпоративной миссией, или концепцией бизнеса.Она характеризует направление в бизнесе, на которое компания ориентируется, исходя из рыночных потребностей, особенностей продукции, характера потребителей и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Елки

Вязаные

Поздравления

Новый год

Сценарии

Игрушки для елки

© 2024 Новогодний портал. Елки. Вязание. Поздравления. Сценарии. Игрушки. Подарки. Шары