Проблемы формирования корпоративной культуры в гостинице. Совершенствование корпоративной культуры на предприятии социально-культурного сервиса и туризма
Студент-дипломник Синицина
д.фил.н., профессор
Рецензент
канд. пед. наук,
Ульяновск
ВВЕДЕНИЕ
Корпоративная культура компании дает возможность достижения поставленных стратегических целей и актуальных задач, является основой сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.
В настоящее время не существует однозначной трактовки термина «корпоративная культура». А.Я. Кибанов определяет корпоративную культуру («организационную культуру», «фирменную культуру») как «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий». Э.Жак дает следующее определение: «Корпоративная культура – вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с его корпоративной культурой.
Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его миссия и цели, структура, тип людей, принимающих решения и исполняющих их, принятые стандарты поведения, ценности и идеалы, разделяемые всеми работниками предприятия, как правило, отражают корпоративную культуру отеля.
Актуальность данной дипломной работы определяется непосредственным влиянием корпоративной культуры гостиничного предприятия на конкурентоспособность, ускорение и увеличение объемов продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.
Целью дипломной работы является рассмотрение корпоративной культуры в индустрии гостеприимства.
Для осуществления поставленной цели, необходимо решить ряд конкретных задач :
1) рассмотреть историю возникновения корпоративной культуры, определить механизмы, влияющие на ее формирование;
2) выявить особенности формирования корпоративной культуры международных гостиничных цепей и предприятий отечественной индустрии гостеприимства;
3) провести анализ корпоративной культуры гостиницы «Венец».
Предметом исследования является корпоративная культура в индустрии гостеприимства, ее формирование и развитие.
Объектом дипломной работы является развитие корпоративной культура гостиницы «Венец».
Теоретическая значимость дипломной работы заключается в том, что в ней исследуется особенности и проблематика корпоративной культуры на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма, выявляется роль корпоративной культуры в практике управления персоналом и жизни компании.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы при чтении курса менеджмента на предприятих социально-культурного сервиса и туризма и других схожих дисциплинах.
Материалом исследования послужила гостиница «Венец».
В качестве методов исследования использованы: универсальные методы (философские методы и принципы мышления, в том числе принцип диалектической противоречивости, принцип историзма), общенаучные методы (анализ, синтез, индукция, дедукция, исторический, логический) и специальные методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, а также метод анкетирования).
Теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных специалистов: О.С.Виханского, А.Я.Кибанова, Т.Н.Персиковой, М.Мескона, Ф.Котлера; фактические данные по исследуемому предприятию; данные, полученные в результате проведенного исследования.
Настоящая дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы. Во введении представлены актуальность, цель, задачи, объект и предмет исследования. Первая глава посвящена теоретическим вопросам: понятию и современным проблемам корпоративной культуры, корпоративной культуре в гостеприимстве. Во второй главе корпоративная культура анализируется с точки зрения главного двигателя успеха на предприятиии социально-культурного сервиса и туризма. В заключении представлены основные выводы.
Глава 1. Понятие и современные проблемы корпоративной культуры
ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ
В первой главе данной дипломной работы нами была изучена история возникновения корпоративной культуры, ее структура, уровни, содержание, типология, ее особенности в социально-культурном сервисе и корпоративная культура российских гостиниц. Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры. Организационная культура, или корпоративная культура, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д. Нами была подчеркнута высокая значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур. Также было отмечено, что для каждого типа организационной культуры характерны свои ключевые компетенции, ценности, типы лидеров, особенности поведения во внешней и внутренней среде.
Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек. При рассмотрении формирования корпоративной культуры предприятия в данной главе было уделено внимание роли руководителя, как создателя культуры организации и образца для подражания.
Изучив особенности корпоративной культуры нами был сделан вывод о том, что в развивающихся странах, по мере достижения ими политической стабильности, развитие гостиничного дела идет параллельно с общим экономическим и социальным ростом. Также было отмечено, что будущее гостиничной индустрии связано с ее глобализацией.
На основе проведенного анализа корпоративной культуры ОАО «Гостиница «Венец»», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры предприятия.
В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности предприятия, а у коллектива присутствует единое видение целей предприятия, также выработана оптимальная организационная структура предприятия – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.
При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей на предприятии. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства. Во-первых, подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками предприятия). Во-вторых, привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).
Принимая во внимание вышесказанное, хотелось бы предложить следующие рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОАО Гостиница «Венец»»:
1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре(нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях сотрудников, правила поведения сотрудников с клиентами и друг другом, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» предприятия);
2. В связи с тем, что ОАО «Гостиница «Венец»» является предприятием социально-культурного сервиса, чьи сотрудники любого уровня вступают в контакт с клиентами, то необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как топ-менеджерам, так и всему персоналу (в том числе вспомогательному), который может включать, например, единый логотип на форме, единый стиль одежды и т.д.;
3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОАО «Гостиница «Венец»».
6. Обучение, переобучение и повышение квалификации сотрудников. Современные технологии позволяют проводить процесс обучения на рабочих местах, иногда даже без отрыва от текущих тел. Менеджерам, администраторам и всем, кто непосредственно обслуживает клиентов необходимо знакомить с новыми технологиями работы в туристической сфере, которые включают основы управления, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т.д.
7. Ввести программу адаптации новых сотрудников, за работой которых первые несколько месяцев будут следить более опытные коллеги и непосредственные начальники, чтобы у вновь принятых работников возникло чувств востребованности, поддержки, командного духа.
Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации и опросов некоторых сотрудников. Кроме того, все это сделано за короткий период производственной практики. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы постарались уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ОАО «Гостиница «Венец»», которые сумели найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ОАО «Гостиница «Венец»».
ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ
Во второй главе нами были проанализированы методы оценки корпоративной культуры, которые использовались во время проведения исследования ОАО «Гостиница «Венец»». Затем был осуществлен анализ существующей корпоративной культуры и даны практические рекомендации по улучшению корпоративной культуры, исходя из полученных в ходе исследования данных.
Используя аналитический метод исследования мы проанализировали корпоративную культуру гостиницы «Венец». Для получения достоверной информации мы использовали несколько методов исследования, включая анкетирование и интервьюирование. Нами был сделан вывод о том, что корпоравтиная культура гостиницы «Венец» нельзя описать как хорошую, всилу многих причин. Однако, наше исследование показало, что корпоративная культура также не может быть охарактеризована как «неудовлетворительная».
Нами были даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры внутри предприятия, где основной упор был сделан на создание единого кодекса корпоративного управления, единого корпоративного стиля, и косвенной материальной заинтересованности, также были приведены другие, не менее важные, рекомендации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании. Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры.
Необходимо понять, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям (т.е. по развитию корпоративной культуры) и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций. Логично, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Кроме того, эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.
К сожалению, не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива, приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.
В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, были сделаны следующие выводы.
Во-первых, корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации.
Во-вторых, изучена деятельность Российских предприятий социально-культурного сервиса и туризма, определена специфика их корпоративной культуры, и на основе этого выявлены основные причины низкой корпоративной культуры российских гостиниц.
В-третьих, структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культуры организаций социально-культурного сервиса и туризма. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия организации, структура и размер организации, отрасль деятельности организации, структура рабочей силы и, конечно, внешняя среда.
В-четвертых, проанализированы пути повышения эффективности деятельности организации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.
В-пятых, на основе деятельности ОАО «Гостиница «Венец»» проанализировано состояние корпоративной культуры данной организации, выявлены основные проблемы и предложены конкретные рекомендации по ее совершенствованию.
С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РФ была определена важность корпоративной культуры в управлении предприятий социально-культурного сервиса и туризма. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» организации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности организации, что мы уже доказали в данной дипломной работе.
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия в целом.
Список литературы
1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 2005. - с.29-33.
2. Адаменко. Е. Адаптация нового сотрудника компании//Менеджер по пероналу.- №6.2006, с.34-38.
3. Альтварг М. С., Фролов В. Н. «Организационная культура предприятия и успешность его функционирования»// Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС». – Воронеж, 2009. – 181 с
4. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е.А. Балашова. – М.: ООО «Вершина».- 2005. -176 с.
5. Бандурин А.В., Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с.
6. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России [Электронный ресурс].-http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml
7. Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме/ Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиева, Т.С.Жданова. - М.: «Альфа-М», «Инфра-М». – 2007. - 272 с.
8. Брукинг Э., Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.
9. Вильховиченко Э.Д., «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г.
10. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И Наумов – М.: «Экономистъ». - 2006. – 672 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002г. – 296 с.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501.
13. Дубовицкий Р.А.Человеккакбизнес-фактор //Филосовские науки –2003- № 2.
14. Жак Э., 1952 год. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251 [Электронный ресурс].-http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php
15. Жалило Б. «Операция на душе» – изменение корпоративной культуры компании [Электронный ресурс].-http://www.syntone.ru/library/article_other/content/1314.html
16. Жданов А. Практические способы управления корпоративной культурой [Электронный ресурс].-http://www.betapress.ru/library/culture-343.html
17. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / П. В. Журавлев, Ю. Г. Одегов, Н. А. Волгин. - М. : Экзамен, 2002. - 447с.
18. Иванов В.В., Волков А.Б. Гостиничный менеджмент / В.В.Иванов, А.Б.Волков - М.: «Инфра-М». – 2007. -224 с.
19. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.
20. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации // УП, №19. 2006.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: «Инфра-М». - 2004. – 637 с.
22. Кирпа Н. Пишем для глаз и ушей [Электронный ресурс].-http://www.pr-files.ru/items/?id=47&cat=analitics
23. Концепция развития туризма в РФ, Торгово-промышленная палата РФ [Электронный ресурс].-http://www.tpprf.ru/ru/committee/komtur/gp/turkonc/
24. Корпоративная культура [Электронный ресурс].- http://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура
25. Котлер Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм /Ф. Котлер, Д.Боуэн, Д. Мейкенз - М.: «Юнити». - 1998. – 787 с.
26. Магура М.И. «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений» // УП, №1, 2002.
27. Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства/ О.В.Марковская//Парад Отелей. -2005.- №2
28. Мерц Н.В.Корпоративная культура: реальный инструмент управления [Электронный ресурс].-http://www.aleader.ru/corporat/print-true.html
29. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури - М.: «Вильямс». - 2008. -672 с.
30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992, - 702 с.
31. Наумов А., «Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом)», Менеджмент, №3, 1996г.
32. Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. – 2006. -№7. – 18-19с.
33. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду [Электронный ресурс]. - http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld
34. Официальный сайт гостиниц «Хаятт» [Электронный ресурс].- http://hyatt.ru
35. Официальный сайт гостиниц Marriott [Электронный ресурс].- http://www.marriott.com
36. Официальный сайт гостиницы «Венец» [Электронный ресурс].-http://www.venets-hotel.ru
37. Официальный сайт гостиницы «Новотель Москва Шереметьево» [Электронный ресурс].-http://www.novotel.ru
38. Официальный сайт сети гостиниц «АЗИМУТ Сеть Отелей» [Электронный ресурс].- http://www.azimuthotels.ru/
39. Официальный сайт сети гостиниц AmaksGrandHotels [Электронный ресурс].- http://www.amaks-hotels.ru
40. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н.Персикова.- М.: «Логос».- 2002. - 224 с.
41. Погорадзе А.А.. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990 г.
42. Попов А. Принцип нашей работы – способствовать развитию сотрудников [Электронный ресурс].-http://ekat.erabota.ru/info/interview/?id=5681
43. Попретинская М.Б. Стандарты на каждую мелочь [Электронный ресурс].- http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55
44. Радченко Я. «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г.
45. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – М.: «Экоперспектива». - 1997. – 498 с.
46. Скобкин С.С. На пути к качеству [Электронный ресурс].-http://www.intacadem.ru/statji/skobkin-s.s.-na-puti-k-kachestvu.html
47. Сливицкий А.Б. Формирование корпоративной культуры [Электронный ресурс].-http://www.advertology.ru./article30168.htm
48. Смерек В.Я. Ищем миссию для компании [Электронный ресурс].-http://www.lexgroup.ru/rus/bibl-razr-strat9/
49. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. / В.А. Спивак. - СПб.: «Питер».- 2001. -352с.
50. Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 368 с.
51. Тренев Н.Н., Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2002. – 288 с.
52. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство /Дж.Р. Уокер. – М.: УНИТА-ДАНА. - 2002. – 607 с.
53. Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса. Ростов-на-Дону, «Феникс».- 2008.-231с.
54. Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю.Фуколова // Секрет Фирмы. -2008. - № 18 (250)
55. Фуколова Ю. Стандарты обслуживания или улыбка без задней мысли [Электронный ресурс].-http://www.prohotel.ru/news-19460/0/
56. Храброва И.А., Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2000, 198 с.
57. Шейн Э., Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
58. Шестакова О. Оптимизация вознаграждений – почему сейчас? [Электронный ресурс].- http://www.otel-e.com
59. Шольц Кристиан, «Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г.
60. Юдина И. Секреты службы рум-сервиса, или как воспитать профессиональный гостиничный персонал / И. Юдина // Гостиница и ресторан. – 2003. - №3. – 8-10 с.
61. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.
62. Intourist. Журнал о путешествиях/ Intourist. Журнал о путешествиях/ - 2009. –январь-март. -8-13 с.
63. Ritz Carlton делится опытом в кадровых вопросах [Электронный ресурс].- http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=9061
64. Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.
Приложение 1
Приложение 2
Исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика)
Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.
Форма для заполнения
| №№ п/п | Ситуация | Ннет | Скорее нет | Скорее да | Дне знаю | |
| 1. | В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных | |||||
| 2. | Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами | |||||
| 3. | Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций | |||||
| 4. | Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим | |||||
| 5. | Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги | |||||
| 6. | Господствует «эгоизм группы» | |||||
| 7. | Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как –«Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?» | |||||
| 8. | Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное | |||||
| 9. | Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение» | |||||
| 10. | Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху» | |||||
| 11. | Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей | |||||
| 12. | Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно | |||||
| 13. | Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд | |||||
| 14. | Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов | |||||
| 15. | Энтузиазм в работе – редкость | |||||
| 16. | В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички | |||||
| 17. | Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав | |||||
| 18. | Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений | |||||
| 19. | Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны | |||||
| 20. | Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным | |||||
| 21. | Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными | |||||
| Сумма | ||||||
Результаты теста:
Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце – 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.
Д И П Л О М Н А Я Р А Б О Т А
Совершенствование корпоративной культуры на предприятии социально-культурного сервиса и туризма.
Студент-дипломник Синицина
группы АПТО-О-07/1 ________ Алина Сергеевна
Руководитель Борисова зав. кафедрой, ________ Светлана Александровна
д.фил.н., профессор
Рецензент
канд. пед. наук,
доцент кафедры педагогики Шмелева
проф. образов. и соц деят. ________ Мария Владимировна
Ульяновск
ВВЕДЕНИЕ………………………………...……………………………………........3
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.....................................................................................................….........6
1.1 История возникновения и развития корпоративной культуры.........................6
1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры......10
1.3 Особенности корпоративной культуры на предприятии социально-культурного сервиса и туризма.................................................................................29
1.4 Корпоративная культура российских гостиниц...............................................34
ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ..............................................................................38
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ГОСТИНИЦЕ «ВЕНЕЦ»..........................................………………..................................................40
2.1 Характеристика ОАО «Гостиница Венец»........................................................40
2.2 Оценка корпоративной культуры в гостинице «Венец».......................................................................................................................42
ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ..............................................................................54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................55
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ..........................................................................................59
ВВЕДЕНИЕ
Настоящая дипломная работа представляет собой исследование корпоративной культуры на предприятии социально-культурного сервиса в условиях растущего динамизма и изменчивости деловой среды.
2.1 Особенности корпоративной культуры в гостеприимстве
За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее корпоративной культурой.
Корпоративная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.
Важно наличие общих ценностей у руководящего состава рабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.
Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру отеля.
Ключевая фигура в отеле, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.
В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства. Если человеку нужно делать усилия над собой, чтобы лишний раз улыбнуться, эта профессия не для него. По мнению специалистов, идеальный сотрудник отеля – это артист (потому что он может поприветствовать гостя двадцатью разными способами) с отличной памятью (потому что знает в лицо и по имени всех проживающих) и манерами джентльмена.
Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках – о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относится к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относится к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott.
Еще одна немаловажная особенность формирования корпоративной культуры в гостеприимстве - стандарты.Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества .
Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.
Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут . Это является еще одной особенностью корпоративной культуры предприятий индустрии гостеприимства.
Корпоративная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».
Одно из главных направлений формирования корпоративной культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.
Например, корпоративная культура гостиницы «Державная», отраженна в «Кодексе правил», гласит :
«Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».
«Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».
«Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».
Для сравнения корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».
Корпоративная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках – проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда.
2.2 Корпоративная культура международных гостиничных цепей
Современные гостиничные цепи имеют свои представительства во многих странах мира. Следовательно, их корпоративная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.
В работе предлагается рассмотреть корпоративные культуры известных гостиничных цепей, таких как Marriott, Hyatt, Kempinski.
На сегодняшний день самой известной гостиничной цепью в мире является MarriottInt. Она объединяет 2600 отелей, расположенных в более чем 60 странах, являясь самой крупной гостиничной цепью в мире. Компания управляет и имеет во франчайзинге самое большое в мире количество брендов в гостиничном бизнесе- MarriottHotelsandResorts, RenaissanceHotelsandResorts, Ritz-Carlton и др .
Корпоративная культура «Марриотт» была основана в 1927 году и соблюдается до настоящего дня: «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз компании, которым не пренебрегают уже более 80 лет.
На сегодняшний день существует довольно много определений «корпоративной культуры». Для описания этого понятия пользуются различными терминами: «корпоративная культура», «организационная культура», «культура предпринимательства», «деловая культура», «внутренняя культура компании».
Корпоративная культура является системой ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.
Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.
Систематическое изучение проблемы корпоративной культуры началось в 1982 г., когда американские исследователи Теренс Дии и Алан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры, как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.
Термин «корпоративная культура» впервые применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушение этих правил могло приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих».
Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства.
При анализе корпоративной культуры можно выделить три основных момента:
Базовые предложения
Ценности (или ценностные ориентации)
Символика
Первое - это базовые предложения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).
Второе - это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно сказать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях принято, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации .
Третье - это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членами организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Возникновение и формирование корпоративной культуры находится под влиянием общества, социальной среды. Нормы и правила, которые формирует этика и культура фирмы, фактически выражаются реальным поведением персонала, что показано на рисунке 1.2.1.
Динамизм и непостоянство деловой среды обязуют предприятия находиться в постоянном контакте с ближним окружением: клиентами, сторонними организациями, конкурентами. Для этого руководству необходимо применение эффективных способов воздействия, в том числе в формировании корпоративной культуры.
Термин впервые был использован немецким военным теоретиком и маршалом Мольтке в XIX веке, который при помощи него точно охарактеризовал среду офицерских отношений. Также корпоративные правила, неписанные или писанные, существовали еще в средние века для профессиональных гильдий. Нарушение правил становилось причиной исключения из профессионального сообщества. Отличия узкоспециальных групп заключались не только в наличии правил, но и в поведенческих знаках, одежде, ее цвете или покрое. По таким признакам члены сообщества могли отличить «своих».
Первые систематические изучения такой важной сегодня проблемы начались еще в 1982 гду такими исследователями, как Алан Кенеди и Теренс Дии. Именно ими и было создано само понятие в качестве важнейшего фактора, оказывающего огромное влияние на организационное поведение внутри компании.
Сегодня в этот термин вкладывается множество определений, специалистами для описания могут использоваться понятия: культура корпоративная, организационная или предпринимательская, деловая, внутренняя.
По мнению А.Я. Кибанова «корпоративная культура» – это «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий» . О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечают, что культура корпоративная определяется как деятельность, направленная на создание своеобразной души компании, формирование позитивного настроя, необходимой для успеха . А.Н. Крылов представляет корпоративную культуру как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» . С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук полагают, что корпоративная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя: 1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и 2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития .
По мнению исследователей Е.В. Яшковой, Т.В. Перовой и Н.Л. Синевой корпоративная культура …. является своеобразным отражением философии …. высшего уровня управления, реализуясь и преобразуясь на практике в инновационную стратегию развития организации. С.П. Дырин указывает, что корпоративная культура – это совокупность общепризнанных образов поведения персонала. Автор делает принципиальный вывод о том, что культура организации существует всегда, независимо от того, занимаемся мы ее формированием или нет .
Н.В. Мерц утверждает: культура является элементом психологического поля организации. В нем сосуществуют деловые процессы, технологические действия, которые составляют сущность компании. Иименно они и задают основной тон культуре, диктуют свои условия .
Сегодня формирование этого понятия является задачей многоаспектной и очень сложной и от того, насколько правильно будет решен этот вопрос, зависит успешность ведения всего бизнеса. Руководство любой компании должно больше внимание уделять собственной индивидуальной культуре, так как она будет играть самую значимую роль в жизни всей организации. Проводя анализ, необходимо самое пристальное внимание обратить на три ее основных компонента (рисунок 1):
Рисунок 1- Основные компоненты корпоративной культуры
1. Базовые предложения . Все члены компании придерживаются таких положений в своих действиях и поведении. Они могут быть связаны тем, как видит окружающую среду конкретный человек, воспринимает группа лиц, компания, организация или общество в целом. Регулируются базовые предложения такими переменными, как время, природные факторы, рабочие, характер отношений.
2. Ценностные ориентации . Такой компонент определяет поведение людей, показывает, что является допустимым, а что – нет. Некоторые компании руководствуются хорошо известным правилом, гласящим, что клиент прав всегда, то есть обвинять его за все неудачи работы или деятельности компании нельзя. Но есть ряд организаций, которые считают с точностью до наоборот. Поэтому важность такого компонента состоит в определении поведения сотрудника в конкретных обстоятельствах.
3. Символика . При помощи этого компонента можно передавать ценностные ориентации между отдельными членами компании. Некоторые корпорации сегодня имеет документацию, в которой подробно такие ценностные ориентации описаны, они полно раскрывают работникам компании легенды, мифы, так называемые «ходячие» истории, оказывающие большое влияние на людей. Это позволяет формировать поведение работников, формирование их личных ценностей. Часто прописанные ценностные ориентации оказывают влияние даже большее, чем рекламные буклеты.
Культура организации не создается просто так, она формируется строго под воздействием социальной среды, окружающего общества. Все нормы, правила, формируемые культурой предприятия, его этикой, являются фактическим выражением поведения сотрудников.
Элементы культуры могут быть разными, при смене организационной структуры необходимо учитывать факторы наличия кадров, происходящие изменения в технологии, особенности внешней инфраструктуры, деятельности, ее организации. Эта структура самое непосредственное отношение имеет к клиентам, партнерам компании.
Характеристики всех работающих, необходимых для компании, класифицируют на 2 группы, в зависимости от стадии развития предприятия:
- творческие, активные сотрудники используются на стадии формирования, когда необходимы смелые идеи и решения, выходящие за рамки поставленных задач (такие люди могут самостоятельно принимать решения, реализовывать задачи);
- сотрудники, которые могут распространять уже имеющийся опыт, требуются на интенсивной стадии.
Сегодня необходимость образования культуры, которая будет удобной с точки зрения человека, является очевидным. Корпоративная культура, создаваемая по мере построения, дальнейшего формирования, отличается наличием таких важных составляющих:
- компетентность, ответственность работников;
- способность к риску и инициативе;
- способность опеределять цели, совершать действия;
- возможность быстрой адаптации;
- открытость человека общению, знаниям;
- умение, желание работать в команде;
- уважительное отношение к окружающим, себе;
- умение доверять;
- умение наказывать, вознаграждать в зависимости от ситуации;
- способность сотрудника субъективно оценить свои возможности, себя, окружающий, общей ситуации вокруг.
Эффективная организация обязательно включает такой инструмента, как девиз, символику и лозунги – обязательные компоненты корпоративной культуры, подчеркивающие самые важные стороны. Легенды, мифы являются также важнейшими элементами организационной культуры, выступающими в качестве неформального средства. Именно мифы являются эффективным инструментом корпоративной культуры, гарантируют необходимую преемственность поколений всех сотрудников.
Во время формирования ценностей корпорации необходимо учитывать установки, все существующие интересы бизнеса, цели, что именно компания может предложить не только собственным работникам, но и партнерам, потенциальным клиентам. Каждому, имеющему отношение к предприятию, очень важно четко представлять все перспективы развития, личностного роста.
Представляет особый интерес исследования корпоративной культуры как компонента системы управления персоналом гостиничного предприятия. Гостиничное предприятие – это сложнейший организм, его жизненный потенциал основан именно на корпоративной культуре и благодаря ей, выстраиваются четкие отношения коллектива, формируются понятие плохо/хорошо, отношение к ценностям. Поскольку гостиничная среда – это сложный вид предпринимательской деятельности, имеющая свою характерную специфику. Сложность заключается не только в проблемах, связанных с осуществлением руководства данным предприятием, подборе персонала и организации его работы.
Гостиничная индустрия в настоящее время является не только основным звеном индустрии гостерприимства, но и основой всей туристической сферы, так как на нее (включая услуги всех видов средств размещения) приходится 65% работников отрасли и 68% поступлений от туризма .
Сегодня индустрия гостеприимства претерпевает значительные положительные изменения, предлагая своим клиентам самые высокие стандарты обслуживания по удовлетворению самых взыскательных вкусов. Роль руководителей такого предприятия неизменно возрастает, в связи с тем, что они несут ответственность за формирование и продвижение имиджа гостиницы, достижения эффективных результатов гостиничного бизнеса, эти показатели напрямую связаны с корпоративной культурой.
Гостиничные предприятия особенно нуждаются в выработке собственной линии поведения. Это объясняется тем, что корпоративная культура регулирует взаимоотношения в трудовом коллективе, но и поведение сотрудников по отношению к клиентам, что является принципиально важным именно в сфере услуг.
Особая роль корпоративной культуры такой сферы обусловлена следующими аспектами:
- она способна обеспечить правильный курс деятельности работающего персонала и эффективно использовать человеческие ресурсы;
- она предоставляет возможность руководителю гостиничного предприятия организовать работу своих подчиненных;
- ее применение позволяет усилить взаимодействие между членами коллектива;
- корпоративная культура существенно увеличивает возможности руководителя рационально организовать работу предприятия;
- от нее зависит рост прибыли предприятия;
- использование ее как стратегического мотивирующего фактора позволяет реализовывать все намеченные руководством планы по развитию предприятия .
Корпоративная культура оказывает влияние на эффективность работы гостиничного предприятия. Это связано с тем, что одним из важных направлений является предоставление услуг высокого качества, конкурентоспособность с другими организациями индустрии гостеприимства. В каждом гостиничном предприятии существует своя корпоративная программа, которая дает персоналу позитивный настрой, что способствует теплому приему гостей .
По мнению авторов в целом гостиничную корпоративную культуру можно свести к такому понятию как система существующих ценностей для всей внутренней структуры предприятия, которая определяется руководителем и закрепляется в действующих в организациях данного вида инструкциях, уставах, планах развития .
Внутренняя организация деятельности гостиничного бизнеса не является главным показателем функционирования всего предприятия. Не менее важное место занимает в корпоративной культуре взаимоотношение рабочего персонала с клиентами. В настоящее время особую роль играют международные стандарты гостиничного бизнеса. Придерживаясь и соблюдая данные правила поведения, руководители подобных предприятий могут обеспечить должное внимание к своим проектам со стороны клиентов.
Международные стандарты гостиничной корпоративной культуры закрепляются в актах, содержание которых должно быть частично или полностью отражено во внутренних документах организации. Соблюдение подобных норм в обслуживании и правилах поведения образует корпоративную сеть. Сущность ее сводится к тому, что предприниматели, которые входят в подобную систему, обеспечивают постоянный приток клиентов и соответственно развитие своего бизнеса. Поскольку, когда посетители узнают о наличии в гостинице международных стандартов в обслуживании, их отношение к ней резко меняется в лучшую сторону.
Не все предприниматели готовы смириться с тем, что правила поведения внутри их предприятий определяют не они сами. Однако в настоящее время не многие гостиничные руководители отказываются от применения международных стандартов данного рода услуг. Самостоятельное продвижение в таком бизнесе изначально предполагает возникновение кризисной ситуации в ближайшем будущем. Но даже при отсутствии реализуемых международных стандартов любое гостиничное предприятие не может работать без системы внутренних ценностей и порядка предоставления услуг. Корпоративная культура поведения в любом случаи должна присутствовать. Соблюдение и реализация таких правил будет полностью зависеть от людей, которые работают в организации, что в свою очередь не дает никаких гарантий владельцу на эффективное и должное обслуживание клиентов.
Помимо формального характера ценностей в корпоративной культуре в гостиничном бизнесе существуют и неформальные ценности, базирующиеся на психологических и социологических особенностях личности и коллектива.
С помощью неформальных ценностей руководитель добивается сплоченности коллектива, взаимовыручки внутри него, определяет психологическую совместимость людей, работающих на предприятии. Так же они помогают выделить лидеров, определить какое место занимает тот или иной сотрудник в структуре гостиничной организации. Стоит отметить, что неформальные ценности гостиничной культуры сводятся только к внутренней организации. И затрагивают отношения персонала с его руководителем, а также межличностные отношения в коллективе.
В целях оптимизации корпоративной культуры сферы гостеприимства авторами рекомендуется:
1. Внедрение корпоративных тренингов . Такие мероприятия классифицируют на обучающие, развлекающие и интеллектуальные.
Мероприятия, направленные на обучение - это, прежде всего, различные тренинги: командного взаимодействия, формирования внутренних коммуникаций, корпоративные семинары и конференции.
Развлекающие корпоративные мероприятия, пожалуй, самая широкая категория, которая включает в себя абсолютно все отмечаемые компанией праздники: День туризма, День рождения всех членов организации и так далее. Форма проведения также может быть совершенно различной: ресторан, отдых на природе, пансионат, экскурсия в другой город и тому подобное.
Интеллектуальные корпоративные мероприятия, прежде всего, имеют цель обеспечить личностное развитие каждого сотрудника: интенсив-туры, поездки по историческим местам и другие.
2. Усиление роли традиций и ритуалов. Собственные ритуалы в работе компании, несомненно, приносят пользу. В первую очередь они наглядно отражают своеобразную корпоративную культуру. По сути, весь комплекс корпоративных ритуалов представляет собой непрерывно повторяющуюся последовательность определенных действий. Основной же задачей ритуалов, можно считать выражение ценностей каждой отдельно взятой компании. Кроме того, наличие ритуалов, можно сказать, регулирует нормы поведения сотрудника в компании, а так же выступает в роли координатора в личностных отношениях между сотрудниками компании. Ритуалы представляют собой своего рода свод не писаных норм и правил, которые компания устанавливает для своих сотрудников.
3. Оптимизация мотивационных аспектов . Компании, использующие разнообразные нефинансовые методы трудовой мотивации, связанные с практической деятельностью персонала и актуальными видятся следующие методы нефинансового стимулирования:
- осознание важности выполняемой работы;
- карьерный рост;
- принадлежность к известному предприятию;
- льготы для лучших сотрудников;
- растущее экономическое положение предприятия;
- совместное управление;
- авторитетность руководителей.
Таким образом, корпоративная культура гостиничного предприятия имеет свои специфические особенности реализации, представляет собой систему ценностей и является рычагом воздействия на персонал и развитие необходимой бизнес-среды.
Корпоративная культура выражается через назначение организации (миссия, цели, задачи), способность к адаптации, совместно разделяемые взгляды, ценности, нормы и убеждения.
Многие гостиницы просто вырабатывают несколько пунктов, которые охватывают то, что требуется от персонала. Некоторые гостиницы разрабатывают целую программу корпоративной культуры и называют ее «Настольная книга сотрудника гостиницы». В нее включены инструкции, стандарты внешнего вида, традиции и ритуалы гостиницы. Сотрудники знакомятся с этой книгой по ходу обучения.
Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания гостей. Потребители гостиничных услуг выбирают исполнителя услуг, и после получения предоставленного обслуживания, сравнивают его со своими ожиданиями. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому предприятию размещения, если же соответствует или превосходить их ожидания, они могут вновь разместиться в данной гостинице.
Доход и успех гостиничного предприятия напрямую связан с имиджем компании. Положительный имидж гарантирует доверие гостей, поэтому некоторые гостиницы имеют тренинг-менеджеров, которые четко работают с персоналом.
В каждом гостиничном предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, несет позитивный настрой, установку на определенное восприятие окружающего.
Следующая составляющая формирования корпоративной культуры - стандарты. Их основная задача в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Стандарты включают:
- · внешний вид сотрудников;
- · деловой этикет;
- · деловое общение;
- · знание иностранного язык.
Важными элементами формирования корпоративной культуры отеля являются:
- · лидерство руководителя;
- · правильная организация труда;
- · проведение корпоративных тренингов;
- · фирменный стиль отеля, интерьер.
Приоритетное место в системе элементов корпоративной культуры занимают корпоративные праздники. Они способствуют формированию корпоративной солидарности и командного духа, лучшему пониманию персоналом масштабов, достижений, целей и перспектив группы, задают оптимальные стандарты поведения и нормы взаимоотношений в коллективе, объединяя персонал компании от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью. Эффективность корпоративных праздников обусловлена тем, что ценности, нормы и стандарты транслируются участниками мероприятия в ярком, зрелищном воплощении и поэтому позитивно воспринимаются каждым из них.
Праздник - это система внутренних коммуникаций, имеющая очень серьезный ресурс активного вовлечения сотрудников не только в ход самого мероприятия, но и в процесс его подготовки.
Участие сотрудников в праздничном мероприятии - значимый мотивационный фактор, ведь, участвуя в таком мероприятии, сотрудник ощущает причастность к компании, свою значимость для нее. Также должны существовать системы поощрений, частью которых являются корпоративные награды. Их вручают лучшим сотрудникам по итогам работы за год в рамках праздничных и юбилейных мероприятий. Вручение наград в торжественной праздничной обстановке, в присутствии руководителей и коллег имеет, безусловно, и важный воспитательный эффект.
