Материальные и дисциплинарные взыскания с недобросовестных работников. Виды наказаний, порядок применения и снятия

Взыскание и поощрение являются противоположными мерами воздействия на работника, при помощи которых можно либо наказать его, либо поблагодарить за успешную работу.

К сожалению, практика показывает, что на большинстве современных предприятий развита именно система наказаний, которая применяется к работникам даже за малейшие проступки . Поэтому важно знать, как законодательно регулируется взыскание, на какие виды оно делится и как должно применяться правильно.

Наказание является одним из методов мотивации работников, который направлен на внушение им чувства страха перед определенным административным воздействием со стороны руководства компании.

Основной целью применения наказания является недопущение совершения сотрудником действий, которые могли бы принести вред работодателю.

В зависимости от методов, которые применяются для воздействия на работника, все виды наказания можно разделить на две группы:

Нематериальные

Они не предполагают никакого финансового воздействия на подчиненного и представлены в форме . Их виды установлены ст. 192 ТК РФ и представлены в форме:

Стоит отметить, что эти методы приведены по мере возрастания их серьезности.

Основания для их применения также зависят от того, какой именно степени тяжести был совершен дисциплинарный проступок.

Материальные

Основным методом воздействия в данном случае выступает именно денежная составляющая, при помощи которой сотрудника наказывают за различные проступки.

Примерами материальных взысканий могут быть:

(депремирование);
привлечение к ;
временное сокращение соцпакета и т. п.

В отличие от дисциплинарных взысканий, регулирование которых осуществляется трудовым законодательством, материальные методы не имеют под собой такой правовой базы.

Также необходимо соблюдать установленные сроки, в течение которых можно применять дисциплинарное взыскание. Они составляют полгода с момента совершения проступка и один месяц со дня его обнаружения. Если в течение года сотрудник не нарушал трудовую дисциплину, замечание или выговор автоматически снимаются. Увольнение же можно оспорить только в судебном порядке.

Виды материальных взысканий

Второй и часто более эффективной группой мер влияния на сотрудника является денежное воздействие, то есть лишение его определенной части . Такие методы чаще являются неофициальными, поскольку в действующем законодательстве не предусмотрены. К наиболее распространенным из них относятся:

Штрафы

Это удержание из заработной платы части средств в форме наказания за совершение какого-либо проступка. Ни в ТК РФ, ни в федеральных законах применение штрафов не предусмотрено, поэтому такие действия работодателя являются незаконными. Однако в случае получения черной или серой заработной платы работодатель вполне может лишать сотрудника части денег в виде наказания.

Лишение премии

Может быть как полным, так и частичным, когда сотрудник все-таки получает премию, но в меньшем размере. Этот способ является более законным, чем предыдущий, но требует подробной разработки системы премирования на предприятии. Она должна включать в себя условия, при которых лишение премии возможно в некоторых случаях, например:

при наличии дисциплинарного взыскания;
в случае недостижения установленных показателей работы;
при условии невыполнения трудовых обязанностей и т. п.

Главное, чтобы все эти условия были прописаны во внутренних документах предприятия, а сама премия не была обязательной и безусловной составляющей заработной платы. В противном случае ее невыплата будет нарушением трудового законодательства.

Привлечение к материальной ответственности

Данный метод наказания можно применять только в том случае, если сотрудник в результате совершения каких-либо действий нанес ущерб имуществу предприятия. В зависимости от конкретной ситуации может происходить как в полном объеме, так и в рамках . При этом факт совершения подчиненным проступка необходимо подтвердить документально.

Временное сокращение соцпакета

Он может включать в себя дополнительные услуги по обеспечению отдыха и досуга сотрудников, например: оплата обедов, фитнес-зала, предоставление путевок и т. п. Лишить этих услуг в качестве наказания можно только в том случае, если обязательство по их оплате не содержится во внутренних нормативных документах предприятия.

Применение каждого из данных видов наказания требует от работодателя осторожности и соблюдения всех установленных правил, поскольку большинство данных методов являются не вполне законными.

Особенности применения наказаний для военнослужащих

Специфика применения наказаний в отношении военнослужащих состоит в том, что их деятельность регулируется не Трудовым кодексом РФ, а другими специальными документами. Основным документом в этой сфере является Дисциплинарный устав ВС РФ. В соответствии с ним к военнослужащим могут быть применены различные виды наказаний, например:

выговор;
лишение очередного увольнения;
назначение наряда вне очереди;
снижение в звании;
перевод на другую должность;
арест с содержанием на гауптвахте;
увольнение в запас раньше срока.

Конкретная мера, а также условия ее применения зависят от степени тяжести проступка, а также от категории нарушителя .

Некоторые наиболее серьезные меры (например, снижение в звании или арест) могут применяться исключительно в отношении военнослужащих и только по решению суда. Крайним сроком, в течение которого возможно привлечение нарушителя к ответственности, является год.

Дисциплинарное или материальное взыскание: когда применять

Исследования психологов в сфере мотивации и управления персоналом говорят о том, что для успешной организации работы в коллективе руководителю необходимо соблюдать определенный баланс между применением наказания и похвалой.

Данное соотношение должно составлять примерно 70-80% поощрений к 20-30% взысканий.

Что касается распределения между материальными и нематериальными формами взыскания, то выбор конкретной меры зависит от нескольких факторов:

законность применения того или иного способа (например, лишение премии может быть не предусмотрено в локальных актах предприятия);
степень вины сотрудника и тяжесть совершенного им проступка;
наличие и величина причиненного ущерба (в этом случае однозначно ему придется возмещать данный ущерб).

Дисциплинарные взыскания лучше всего применять именно за нарушения трудовой дисциплины (например, за опоздание, прогул или хулиганство). Если вина работника состоит в невыполнении плана или недостаточной выработке, то лучше наказать его материально, просто привязав получаемую заработную плату к конкретному показателю.

Применение различных видов наказаний может стать хорошим способом организации трудовой дисциплины на предприятии и средством мотивационного воздействия на сотрудников. Однако при этом необходимо учитывать как законность применяемых мер и соблюдение установленной процедуры, так и тяжесть конкретного проступка, совершенного работником. В случае применения незаконных мер взыскания или при нарушении процедуры наказание может быть отменено, а работодатель - привлечен к ответственности.

Филиал «Котельники»

Кафедра: Менеджмент и социология управления

Курсовая работа

По дисциплине: «Разработка управленческих решений»

Тема работы : «Разработка поощрений и наказаний для конкретного

управленческого решения»

Выполнила: студент гр. ГМУ №443

Каткова Т. А.

Проверил: Старостин А.С.

Котельники -2009

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального

образования Московской области

«Международный университет природы, общества и человека «Дубна»

Филиал «Котельники»

З а д а н и е

на курсовую работу

По дисциплине ___________________________________________________________________

Тема ______________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Исходные данные к работе _______________________________________________________

Сроки работы

Дата получения задания «____» ________________ 2009 г___________________

(подпись студента)

Дата сдачи законченной работы «____» ________________ 2009 г __________________

(подпись студента)

Руководитель работы _________________________________________________________

(подпись) (ученая степень, звание, фамилия, инициалы)

Исполнитель студент(ка)

Группы _________________________________________________________________________

(подпись) (фамилия и инициалы)

Введение………………………………………………………………………………... 2

1. Наказания сотрудников в организации………………………………………... 3

1.1. Каким образом лучше наказывать……………………………………………. 4

Вывод…………………………………………………………………………………… 5

2. Поощрение сотрудников в организации………………………………………. 9

2.1. Комплимент, как поощрение для сотрудника……………………………. 13

2.2. Система поощрений за труд…………………………………………………... 13

2.3. Порядок применения мер поощрения за труд……………………………….. 15

Вывод…………………………………………………………………………………… 18

Общий вывод (поощрение, наказание)………………………………………………. 18

3. Практическая работа.Опрос работодателей и сотрудников организаций….. 19

4. Заключение………………………………………………………………………. 21

5. Список литературы……………………………………………………………… 22

Введение

Система наказаний и поощрений является действенным инструментом в управлении компанией. Более того, если эта система не отлажена, то управление наверняка будет неэффективным. Следует заметить, что наказания и поощрения не являются исключительно экономическим инструментом, но более – политическим, и должны использоваться именно в таком качестве.
Наиболее распространено мнение, что самые эффективные наказания и поощрения – материальные. С одной стороны, конечно, метод поощрения и наказания «рублём» довольно эффективен, но отнюдь не является наилучшим, а уж тем более приоритетным. Это – последняя инстанция, когда все остальные способы уже использованы. Материальное поощрение (наказание) должны ценить (бояться), и оно не должно быть обязательным при любом действии, заслуживающем поощрения (наказания)

Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт перед выбором - к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия. Северо-западный университет психологии и организации управления за время своей деятельности проводил кадровый консалтинг большого числа предприятий Санкт-Петербурга и Москвы и накопил много статистики по этим и многим другим вопросам. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять. Где-то вообще не пользуются одним из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую средину.

1. Наказание сотрудников в организации

А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно мимолётного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублём или долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Чего мы добиваемся, наказывая сотрудника? Кстати, давайте задумаемся над словосочетанием «наказываем сотрудника». Что мы делаем, когда наказываем? Наказываем ли мы сотрудника, или наказываем его неправильное действие или недопустимое бездействие? Давайте определимся с целью воздействия, и это поможет нам в выборе наказания.

Я не буду приводить здесь весь список мер дисциплинарного воздействия, на каждом предприятии он свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание?

Основная, на мой взгляд, цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. В одной серьёзной западной фирме коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на двадцать миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет генерального менеджера компании, он спросил, когда ему собирать вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный, – «Мы только что вложили в ваше обучение двадцать миллионов долларов!». Есть ли здесь наказание? А какова эффективность воздействия!

Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определённой степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания - неотвратимость.

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных питерских фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Если вы хотите придумать для человека наказание «пострашнее» – определите мотивирующие факторы: ради чего он работает, что ему в работе важно. Только «ударив» по мотивационной составляющей, вы сможете его наказать по-настоящему. Иначе он вашего наказания и не почувствует. Например, вы собираетесь увольнять человека, который и так не сильно держится за эту работу. В этом случае увольнение – очень слабое для него наказание. Возможно, по-настоящему он боится не увольнения, а общественного порицания, удара по имиджу.

И так всегда: прежде чем придумать наказание сотруднику, посмотрите, чем он дорожит на работе. Может, для него важна привилегия приходить на работу попозже: в этом случае именно лишение этой поблажки будет для него очень болезненно.

О чем нужно помнить, наказывая сотрудников:

1. Лучше не наказывать подчиненных, если не установлена их прямая вина.

2. Желательно объяснить работнику, за что именно его наказывают, терпеливо выслушать его возражения, признать за ним возможность думать так, как он хочет. Хорошо, если вы сумеете доказать сотруднику его вину – добровольно принятое и осознанное наказание воспринимается коллективом лучше.

3. В принципе, за незначительные проступки лучше ограничиться предупреждением: «в следующий раз накажем».

4. Многие начинающие руководители стесняются наказывать сами: им кажется, что у них нет на это моральных прав. Если вас недавно назначили на должность – спросите у вышестоящего начальства, кого именно, за что и как вы имеете право наказывать. Иными словами, ваши полномочия должны быть официально подтверждены.

5. Как только вас поставили начальником – сообщите своим подчиненным, кого именно, когда и как вы собираетесь наказывать. Лучше также прописать эту систему наказаний, чтобы она была доступна сотрудникам в письменном виде. Еще лучше, конечно, если эта, прописанная вами система наказаний полностью соответствует законодательству (трудовому, гражданскому, уголовному). Именно поэтому подобные документы лучше показать юристам.

6. Если сотрудник совершил проступок, за который пока наказание не предусмотрено, сообщите, что в следующий раз будут применены санкции.

1.1. Бить или не бить

Теоретики управления персоналом рассуждают о том, что людей надо стимулировать позитивными методами, доверять им, тогда как постоянное давление со стороны работодателя неэффективно. Нобелевский лауреат по экономике Кеннет Эрроу считает, что «доверие - это товар, и у него есть реальная экономическая и практическая ценность: он повышает эффективность системы в целом». Американский социолог Фрэнсис Фукуяма также говорит, что недоверие налагает на экономическую деятельность что-то вроде дополнительной пошлины: «Люди, не доверяющие друг другу, могут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций. Весь этот аппарат приводит к росту того, что экономисты называют операционными издержками».

В глобальном плане с этим мнением никто не спорит. Однако на практике ситуация с наказаниями далеко не так однозначна. Например, теоретик права XVII века Гуго Гроций детально обосновал необходимость наказаний. Без них, по его мнению, «несправедливости будет становиться все больше»: «Необходимо как можно скорее отнять привлекательность у порока, чего нельзя достигнуть иначе, как отняв у сладости приятность каким-нибудь последующим страданием». «Те, кто делает упор на положительную мотивацию, правы, но это верно только для узкой группы людей. Скажем, если руководить профессорским коллективом или маленькой компанией, где сотрудники разделяют общие ценности, - отмечает генеральный директор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. - Но если рабочая сила иная, то во многих случаях можно и нужно использовать жесткие дрессировочные методы, характерные для периода становления капиталистической мануфактуры или для современных развивающихся стран».

Психологи давно определили, что стремление к успеху и избегание неудачи - два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. «Разрабатывая новую систему мотивации для производственных компаний, нам нередко приходилось оставлять и прежнюю штрафную систему, - рассказывает Марк Розин. - Это связано с тем, что рабочих слишком долго воспитывали в среде, которая стимулирует избегание неудач, и так быстро людей не переделать».

Логика подсказывает, что при наличии двух подобных фундаментальных мотивов любая система мотивации также должна складываться из двух составляющих: поощряющей и предостерегающей. Однако если о «светлой» стороне мотивации написаны горы трактатов, то использование карательных мер изучено до обидного мало. В целом же картину можно описать так. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача - повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного.

Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Фредерик Герцберг придумал оригинальный прием под названием KITA, который расшифровывается как a kick in the ass («пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться - дать ему КIТА, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта.

Российские работодатели весьма преуспели в использовании KITA. Однако изощренная система наказаний, дополненная профессиональными методами контроля за сотрудниками, способна превратить организацию в тюрьму.

1.2.Виды наказаний сотрудников

Существуют самые разные виды наказаний:

1. Устное порицание-предупреждение – тет-а-тет.

Это самая безобидная из кар, которая может быть применена. Вы просто отходите с сотрудником в кабинет (или просто в сторонку, где вас никто не слышит) и там ему сообщаете, что вы крайне недовольны его поведением (или конкретным поступком) и отныне «берете его на карандаш» (будете более строго за ним следить).

2. Устное порицание-предупреждение – публичное.

В этом случае вы разговариваете начистоту при всех: сообщаете ему при других членах коллектива, что именно вам не нравится в его работе. Недостаток этого способа очевиден: сотруднику будет неприятно плохо выглядеть в глазах коллег, он может обозлиться на вас. Но есть и преимущества: вы показываете, что не боитесь публичности. Кроме того, вы демонстрируете коллективу свою бескомпромиссность: чтобы другим неповадно было.

3. Санкция (то есть собственно наказание).

Вы можете наказать сотрудника так, как считаете нужным, предварительно объявив ему об этом. Впрочем, наказывая, помните про Трудовой кодекс: там перечислен исчерпывающий список наказаний, которые официально могут быть применены к вашему подчиненному. Все остальные наказания, которые вы ему придумаете, могут оказаться незаконными, а следовательно, могут быть оспорены в суде.

Чего боятся сотрудники:

– что их накажут рублем. Урезание зарплаты или лишение премии – сложная, строго оговоренная Трудовым кодексом процедура. Но поскольку во многих отечественных предприятиях зарплаты и премии платятся неофициально («по-черному»), то и лишить сотрудника денег не составляет труда;

– что их заставят переделывать работу. Например, вы нашли недостатки в отчете и в наказание требуете его переделать.

– что им сделают публичный выговор. Многие сотрудники работают на совесть, им важен их имидж. Для таких людей самое страшное наказание – если вы прилюдно, публично усомнитесь в их профессионализме;

– что их уволят. Увольнение за нарушение – тоже строго прописанная в законе процедура. Но если отношения между сотрудником и работодателем строго не регламентированы, то и уволить человека значительно проще;

– что их не пустят в командировку;

– что им не повысят зарплату;

– что не дадут отгулы;

– что усилят контроль качества их работы;

– что не предоставят дополнительных бонусов (обучение, стажировка, дополнительное медобслуживание).

1.3. Каким образом лучше наказывать

Итак, каким образом лучше наказать подчинённого? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Я сознательно не привожу здесь конкретные схемы и формулировки. Почему? Просто потому, что хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил своё поведение в будущем? Я думаю, что вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа Руководителя (я не просто так написала это слово с большой буквы) - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается.

Наиболее оптимальная градация наказаний следующая:
замечание;
выговор;
лишение премии и выговор (как вариант – строгий выговор);
снижение оклада;
лишение надбавок;
беседа и назначение испытательного срока;
увольнение.

Вывод:

1. Наказание должно исходить из будущего;

2. Наказывается не человек, а его проступок;

3. Наказание должно быть неотвратимо и своевременно;

4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно;

5. Наказание должно быть личным;

6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека;

7. Действия которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива;

8. Наказание – это творческий процесс;

9. Наказывайте с любовью.

2. Поощрение сотрудников в организации

Среди мер по обеспечению дисциплины труда важное место занимает поощрение работников. Добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко снижается.

Поощрение - это публичное признание результатов труда работников.

Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ – это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей.

Несомненно, поощрение играет своеобразную роль «вечного двигателя». Признание трудовых заслуг лучших работников повышает удовлетворенность трудом самого поощряемого и оказывает воздействие на других членов коллектива, стимулируя последних улучшать результаты своего труда. Причем в законодательстве под поощрением понимается только форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражено официальное признание работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета.

Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим средством обеспечения трудовой дисциплины.

Характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

В настоящий момент руководители организаций не придают большого значения моральным видам поощрений. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, по мнению автора статьи, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо материальными стимулами.

С учетом специфики сегодняшнего дня работодателем могут быть разработаны свои виды моральных поощрений, которые будут весьма эффективны при стимулировании персонала. В качестве примера можно привести представительства иностранных компаний, работающие в России, в которых наравне с жесткой системой дисциплинарных взысканий, мерами материального поощрения действует развернутая система морального стимулирования работников.

Одним из примеров морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а так же включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

Хочу отдельно остановиться на такой форме поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнёры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример могу привести одну известную фирму, недавно отметившую своё десятилетие. За неделю до праздника, вечером (после окончания рабочего дня), были собраны все работники. Под запись был зачитан сценарий «праздника», распределены все роли, оглашены разрешённые и предписанные тосты. Затем была произведена тренировка. Определены допустимые темы разговоров. Все сотрудники были рассажены по столам, причём за каждым столом сидело один-два своих и несколько гостей. Данное мероприятие превратилось в чисто пиаровскую акцию, и те сотрудники, которые в нём участвовали, явно получили ощущение, что их используют, причём не по профессиональному назначению. То есть если вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.

Ничего так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Петров, вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности восприниматься как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» - вряд ли выглядит бесспорным комплиментом.

Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. В рамках данной статьи я не буду подробно описывать эти типы, возможно, мы вернёмся к ним в дальнейшем. А пока поговорим о том, что является ценностями для каждого типа личности.

Поощрением также может быть частичное или полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной. Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны» (В. Суворов, «Ледокол»).

Наиболее оптимальная градация поощрений следующая:
похвала, благодарность;
небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);
бонус за досрочное выполнение задания (это может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и так далее);
премия по результату выполнения задания;
повышение зарплаты.

Самым интересным в подобной системе является именно отсутствие гарантий дальнейшего поощрения. Главным поощрением признается снятие наказания, а дальше – как получится. Руководитель, который сразу и снимает наказание, и назначает поощрение, обесценивает факт снятия наказания. В таком случае то, что наказание снято, уже нельзя рассматривать как поощрение. В результате получается, что вместо одного поощрения (снятие наказания) за одно и то же действие дается два: снятие наказания плюс собственно поощрение (например, премия или внеочередное повышение в должности).

Мы прекрасно понимаем, что хотим, чтобы в нашей компании работники не только эффективно работали с отдачей, но и соблюдали некоторые внутренние правила и дисциплину. Допустим мы видим, что сотрудник начинает остывать к работе из-за тех или иных проблем на рабочем месте. Будь это отношения с руководством или же просто он считает, что достаточно вырос для повышения заработка или должности. Мы можем его поощрить за итоги по окончанию месяца или квартала, или же повысить в должности. Но при этом нам придется постоянно наблюдать за всеми сотрудниками, особенно ценными, так как мы ими дорожим и не хотим, чтобы они от нас ушли из-за денежных или карьерных вопросов. Проще ввести систему поощрения и за каждое положительное действие ставить плюс, по итогам же выдаётся премия.

2.1. Комплимент как поощрение для сотрудника

Можно ли считать комплимент поощрением для сотрудника? А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. На мой взгляд, это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст. С чем это связано? Знаете, когда я в своё время изучил теорию комплиментов, мне пришлось начинать её использовать довольно осторожно, так как я понял, что комплименты, которые я делаю на основе этой теории, получаются тяжеловесными и неживыми. Типа той сороконожки, которая начала задумываться о том, с какой ноги ей ходить. Но потом это прошло, и я с успехом начал применять полученные знания. Практика и ещё раз практика. Итак, вернёмся к теме.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:
- внешность,
- способности (интеллект),
- эмоциональную сферу,
- волевую сферу,
- профессиональную сферу,
- личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:
- сравнение,
- оценка,
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,
- косвенный комплимент,
- завуалированный комплимент,
- инверсия (превращения недостатка в достоинство),
- парадокс,
- встроенный комплимент,
- сложный комплимент, который включает несколько видов.

2.2. Система поощрений за труд

Разрабатывая систему поощрений за труд, необходимо учитывать следующие положения:

1) основанием для поощрения за успехи в труде должны быть конкретные показатели, которых работники достигают, выполняя свои непосредственные должностные обязанности и которые наиболее полно характеризуют трудовое участие каждого работника в решении общих задач; систему показателей, факторов, служащих основаниями к поощрению работников, целесообразно формировать с учетом характера выполняемой работы, порядка учета и нормирования результатов работы различных категорий сотрудников (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие);

2) работник должен быть уверен, что при достижении установленных результатов, он обязательно будет вознагражден;

3) меры поощрения за труд должны зависть от значимости трудовых достижений, то есть за более высокие результаты работы соответственно должны быть установлены и более значимые меры поощрения;

4) мотивировать каждого работника на постоянное улучшение своих производственных показателей;

5) поощрительная система должна быть открытой, прозрачной и понятной для работников;

6) должна быть учтена своевременность применения поощрительных мер.

Положение о поощрении может представлять собой документ с различной степенью детализации.

Для организаций с устоявшимися экономическими показателями, общей системой внутрикорпоративных связей, отработанной системой нормирования показателей эффективности труда, как структурных подразделений, так и работников, занимающих отдельные должности, может быть рекомендовано положение с максимальной степенью детализации.

Для небольших, динамично развивающихся компаний, в которых отработка внутрикорпоративных связей и общая система функционирования организации находятся на этапе становления, может оказаться более полезным локальный нормативный акт с меньшей степенью детализации, в котором отражены лишь самые общие принципы поощрения работников.

Вне зависимости от степени детализации документа, определяющего принципы системы поощрений, целесообразно, чтобы он содержал следующие основные сведения:

1) Принципы формирования системы поощрения.

2) Конкретные показатели применения мер поощрения.

3) Формы и меры (виды) поощрения.

4) Порядок представления работников к поощрению.

5) Компетенция руководства по применению мер поощрения.

6) Правовое основание к применению мер поощрения (приказ руководителя организации, распоряжение иного должностного лица).

7) Порядок проведения мероприятий по поощрению.

8) Иные сведения, касающиеся системы поощрения.

В применении системы поощрений важное место занимает механизм представления работников к поощрениям.

Например, в положении о поощрении, действующем в организации, следует разделить права руководителей различного уровня по применению каждого вида поощрения.

Основания для применения мер поощрения могут дополняться и уточняться коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с поставленными задачами управления.

Правовой статус работодателя согласно ТК РФ включает право применения мер поощрения. Процедура применения мер поощрения трудовым законодательством определена частично, а значит, во многом определяется работодателем.

На практике поощрение объявляется в приказе или распоряжении, доводится до сведения работника и трудового коллектива и заносится соответствующая запись в трудовую книжку работника.

В оформляемом приказе указывается мотив поощрения, вид поощрения, форма поощрения, а в случае награждения ценным подарком (премией) также и его стоимость. Работодатель обязан ознакомить работника с данным приказом под роспись. Форма приказа (распоряжения) о поощрении работника утверждена Постановлением Госкомстата Российской Федерации от 5 января 2004 года №1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее Постановление №1) (унифицированнаяформа №Т-11 и унифицированная форма сводного приказа о поощрении работников Т-11а).

Основанием издания приказа (распоряжения) о поощрении является представление, внесенное на рассмотрение руководителю организации непосредственным руководителем работника или кадровой службой организации. Поскольку процедура представления к поощрению законодательно не урегулирована, в каждой организации используется своя.

Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку в соответствии с частью 4 статьи 66 ТК РФ. Основанием внесения записи в трудовую книжку является соответствующий приказ (распоряжение) руководителя (пункт 10 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003 года №225 (далее Правила ведения и хранения трудовых книжек)).

Согласно пункту 24 Правил ведения и хранения трудовых книжек в трудовую книжку вносятся следующие сведения о награждении (поощрении) за трудовые заслуги:

а) о награждении государственными наградами, в том числе о присвоении государственных почетных званий, на основании соответствующих указов и иных решений;

б) о награждении почетными грамотами, присвоении званий и награждении нагрудными знаками, значками, дипломами, почетными грамотами, производимом организациями;

в) о других видах поощрения, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине.

Пример документального оформления применения поощрений за труд

Директору ООО «Прима»

Державину К.К.

Представление о поощрении Иванова М.М., менеджера отдела продаж

Иванов М.М., 1955 г.р., менеджер отдела продаж, имеет непрерывный стаж в ООО «Прима» десять лет. За этот период работы он всегда добросовестно выполнял свои трудовые обязанности и ему неоднократно объявлялась благодарность.

За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу, а также в связи с юбилейной датой – его пятидесятилетием, представляю к поощрению Иванова М.М. Предлагаю поощрить Иванова М.М. в виде награждения почетной грамотой и ценным подарком.

Начальник отдела продаж ___________ /Васильев И.И./

Должность, личная подпись, расшифровка подписи.

(наименование организации)

(распоряжение)
о поощрении работника

За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и

наградить почетной грамотой и ценным подарком

Образец внесения сведений о награждении в трудовую книжку

Образец внесения записей в личную карточку работника.

VII. НАГРАДЫ (ПООЩРЕНИЯ), ПОЧЕТНЫЕ ЗВАНИЯ

Право применения мер поощрения всецело принадлежит работодателю и не требует, как это было ранее, согласования с соответствующим выборным профсоюзным органом. Кроме того, допускается одновременное применение нескольких мер поощрений. Как правило, на практике таковым выступает сочетание мер морального и материального характера (например, объявление благодарности и выдача денежной премии).

При этом, применение мер поощрения может быть достаточно субъективным, поскольку всегда связано с оценкой поведения работников в процессе труда. Однако если действует локальный нормативный акт, регламентирующий критерии оценки, основания для поощрения, порядок применения мер поощрения, тогда вся процедура, связанная с применением мер поощрения, оказывается в рамках «правового поля». Как говориться, закон суров, но он есть закон. Когда правило, прописанное в локальном нормативном акте, действует в отношении неопределенного количества лиц, тогда у работодателя помимо прав появляются и обязательства применять меры поощрения в случае наступления тех или иных обстоятельств (выполнение плана работником, отделом, организацией в целом, достижение определенных экономических успехов и так далее).

Вывод:

«Работники поощряются за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, улучшение качества работы, повышение производительности труда, новаторство, инициативу, обеспечение сохранности перевозимых грузов и багажа, бережное отношение к иному вверенному имуществу, продолжительную и безупречную работу».

Общий вывод:

Таким образом, мы обозначили возможные кнопки и рычаги воздействия на сотрудников. При воздействии (неважно – наказании или поощрении) мы очень часто ориентируемся на себя. А что бы мне хотелось получить в качестве поощрения, или что явилось бы для меня наказанием? Как писал Дэйл Карнеги - вы можете любить клубнику со сливками, но чтобы поймать рыбу – вы насаживаете на крючок червяка. Я надеюсь, что материал, приведённый в этой курсовой работе, поможет вам в управлении своими сотрудниками, или хотя бы даст информацию к размышлению.

Практическая работа

Общий опрос сотрудников и работодателей организаций

При опросе сотрудников ряда компаний выяснилось, что они вообще принципиально против любой системы наказания, даже если это наказание заключается не в лишении премии или сокращении зарплаты, но просто в устном выговоре. В качестве действенной системы предлагается обычно полная отмена всяческих наказаний и введение дополнительных премиальных. Как выразился один из опрашиваемых: «Повысьте сотруднику премиальные, если он два месяца без косяков проработает». Оригинальная формулировка, конечно, но смысл понятен.

Однако, руководителю не следует поддаваться на подобные провокации, а уж тем более увеличивать премиальные за двухмесячную работу «без косяков». Ведь это означает, что нужно будет дополнительно премировать за то, что человек без нареканий выполняет свою работу. То есть, делает то, что предусмотрено его трудовым контрактом. Так за это ему положена зарплата, а уж никак не дополнительные премии.

"Еще недавно никто не ожидал, что мотивация сотрудников станет одним из основных вопросов управления, - говорит управляющий директор ООО «Тетра Инком» Константин Борисов. - А сегодня в интересах руководителя открыто говорить о неизбежных изменениях. И еще показывать личный пример, это мощнейший инструмент мотивации для сотрудников. Стоит не только отказаться от больших бонусов, корпоративного автомобиля и перелетов бизнес-классом, но и засучить рукава и включиться в процесс привлечения клиентов".

Как выяснилось, и сегодня актуальна истина: не всякому, кто неплохо зарабатывает, деньги интересны как стимул к дополнительной деятельности. "Сегодня 10-20% прибавки к зарплате не станет мотивацией для перехода в другую компанию, не так-то просто стало переманить хорошего специалиста только деньгами, - говорит партнер компании ООО «НефтеХимСинтез» Галина Иванова. - Если пару месяцев назад специалисты среднего и высшего звена, особенно в банковской, сервисной, автомобильной сферах, очень сильно нервничали, то сейчас сокращать уже некого, ситуация стабилизировалась, наступил эффект "плато".

Заключение

Все мы люди и понимаем, что «от добра - добра не ищут» и что рано или поздно кто-нибудь да начнет «халтурить», опаздывать и систематически нарушать внутренние правила компании.

Психологи выделяют несколько видов мотивации, но главными "полюсами" остаются поощрение и наказание. Когда речь идет о "массовых" должностях (к примеру, на заводе), то, говорят эксперты, и сегодня эффективно работают регулярное премирование и Доска почета. Если же вопрос о топах, то здесь без индивидуальной системы стимулирования не обойтись. Кому-то из менеджеров, работающих "от зари до зари", лишний выходной для рыбалки - счастье, а кому-то публичная похвала - предел мечтаний.

Следует отметить, что законодательство не регулирует порядок вступления в силу Положения о поощрении работников. Поэтому работодатель может самостоятельно определить порядок утверждения данного документа с учетом общей системы разработки и принятия локальных нормативных актов.

Список литературы

1. В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - Дело, 1995;

2. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - Дело, 1995;

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - "Дело ЛТД", 1994;

4. Н. Волгин. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996;

5. О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 1996;

6. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - Высш. школа, 1994;

7. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - Высш. школа, 1996;

8. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - Наука, 1984;

9. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 1997;

10. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 1997;

11. Т. Обыденцова. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996;

12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - "Акалис", 1996;

13. Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - Из-во МГУ, 1995;

14. Философский энциклопедический словарь. - ИНФРА-М, 1997;

15. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979;

16. Психология управления. – Иванов И.А. 1996/97;

17. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 1997.

Мотивация как основа управления персоналом на примере ОАО МОЛОКО
Реферат >> Менеджмент
... системы стимулирования 16 ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИОННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ... ОАО «МОЛОКО» 22 2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Молоко» 22 2.2. Анализ мотивации ... результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе...
Системы стимулирования труда персонала на предприятии туриндустрии
Реферат >> Менеджмент
... мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере ... . В управлении процессами мотивации труда должна использоваться система поощрений и наказаний . Заключение Стимулирование труда...
Управление персоналом в гостиничном комплексе на примере отеля Романтик
Реферат >> Менеджмент
И способностей. Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером , системами поощрения и наказаний работников...
Анализ эффективности мотивации труда на примере ОАО Кулундаконсервмолоко
Реферат >> Государство и право
... «Комплексный экономический анализ» на тему: «Анализ эффективности мотивации труда» на примере ОАО «Кулундаконсервмолоко» Студентки... их разработке системы стимулирования на предприятии. Оперативность – требует, чтобы поощрение и наказание следовало за...
Мотивация трудовой деятельности (7)
Реферат >> Социология
... мотивации …………………………………………..4 Мотивы деятельности человека………………………………………..6 Теории мотивации ……………………………………………………....9 Проблемы мотивации труда на ... примером , системами поощрений и наказаний в иерархии организации и т. д. Эффективность мотивации оценивается...

- 126.00 Кб

3. Санкция (то есть собственно наказание).

Чего боятся сотрудники:

– что их не пустят в командировку;

– что им не повысят зарплату;

– что не дадут отгулы;

– что усилят контроль качества их работы;

– что не предоставят дополнительных бонусов (обучение, стажировка, дополнительное медобслуживание).

1.3. Способы наказания

Наиболее оптимальная градация наказаний следующая:

Замечание;

Выговор;

Лишение премии и выговор (как вариант – строгий выговор);

Снижение оклада;

Лишение надбавок;

Беседа и назначение испытательного срока;

Увольнение.

Наказание должно исходить из будущего;

Наказывается не человек, а его проступок;

Наказание должно быть неотвратимо и своевременно;

Материальные наказания следует использовать крайне осторожно;

Наказание должно быть личным;

Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека;

Действия которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива;

Наказание – это творческий процесс;

Наказывайте с любовью.

ГЛАВА 2. ПООЩРЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Ну, с наказаниями вроде разобрались. Перейдём к более, на мой взгляд, приятной теме. Итак, поощрения. Естественно, первый вопрос - это зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба мёдом не казалась», что используется довольно часто в организации, которой я в своё время посвятил свои молодые годы, о чём, впрочем, совершенно не жалею), то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.
Среди мер по обеспечению дисциплины труда важное место занимает поощрение работников. Добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко снижается.

Поощрение - это публичное признание результатов труда работников. Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ – это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей.

Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим средством обеспечения трудовой дисциплины.

Характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный. Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

Наиболее оптимальная градация поощрений следующая:

Похвала, благодарность;

Небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);

Бонус за досрочное выполнение задания (это может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и так далее);

Премия по результату выполнения задания;

Повышение зарплаты.

Сталин поощрения раздавал весьма экономно, поэтому они ценились гораздо выше, чем поощрения сталинских преемников. Это ведь только кашу маслом не испортишь, а вот ребенка очень просто испортить постоянными поощрениями при отсутствии достаточных причин для этого и при недостаточности наказаний за проступки. Сотрудники же компании должны рассматриваться руководителем-вождем именно как его дети: руководитель является строгим, но справедливым Отцом для своих сотрудников.
Мы прекрасно понимаем, что хотим, чтобы в нашей компании работники не только эффективно работали с отдачей, но и соблюдали некоторые внутренние правила и дисциплину. Допустим мы видим, что сотрудник начинает остывать к работе из-за тех или иных проблем на рабочем месте. Будь это отношения с руководством или же просто он считает, что достаточно вырос для повышения заработка или должности. Мы можем его поощрить за итоги по окончанию месяца или квартала, или же повысить в должности. Но при этом нам придется постоянно наблюдать за всеми сотрудниками, особенно ценными, так как мы ими дорожим и не хотим, чтобы они от нас ушли из-за денежных или карьерных вопросов. Проще ввести систему поощрения и за каждое положительное действие ставить плюс, по итогам же выдаётся премия.
Еще можно создать конкуренцию среди сотрудников в стиле своеобразного event’а. То есть повесить таблицу (стенд), на которой за те или иные достижения будут выявлять 3 (можно и другое число) лучших сотрудника. Каждое достижение будет выглядеть как звездочка (маленький логотип) и вывешиваться на этот стенд. Таким образом, все видят кто в лидерах, а кому нужно поднажать. В конце месяца люди поощряются денежным и каким-нибудь памятным призом. Этим методом мы убиваем двух зайцев. У нас существует система поощрения и введена система мотивации.

2.1. Комплимент как поощрение для сотрудника

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:

Внешность,

Способности (интеллект),

Эмоциональную сферу,

Волевую сферу,

Профессиональную сферу,

Личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:

Сравнение,

Антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,

Косвенный комплимент,

Завуалированный комплимент,

Инверсия (превращения недостатка в достоинство),

Парадокс,

Встроенный комплимент,

Сложный комплимент, который включает несколько видов.

2.2. Система поощрений за труд

Разрабатывая систему поощрений за труд, необходимо учитывать следующие положения:

ГЛАВА 2. ПООЩРЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ……………10
2.1. Комплимент как поощрение для сотрудника……………………………..14
2.2. Система поощрений за труд………………………………………………..15
2.3. Порядок применения мер поощрения за труд…………………………….17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….20
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………22

Предпосылки	Решение работодателя	Положительные моменты	Негативные стороны
Проект провален, план не выполнен по причине неуспеваемости лентяя	В следующий раз поручить выполнение всего проекта лидеру и сформированной им команде	Возможность достижения цели хотя бы в следующий раз	Производственный процесс продолжился без лентяя, но он получает зарплату за присутствие на работе
Цель не достигнута в силу временного выбытия лидера и, как следствие, — развала цепочки исполнителей	Поручить выполнение другой команде с другим лидером	Шанс на успех	Риск повтора предпосылок
Проект не сдан в силу увольнения лидера	Поручить то же задание лентяю	Предоставление лентяю шанса стать лидером	Высокий риск провала проекта и нереализации лентяем шанса на лидерство
Недостижение цели по любым предпосылкам	Выстроить на предприятии систему мотивации	Повышает шанс на успех в достижении коллективом поставленных целей из-за личной мотивации каждого	Никоим образом не "подбадривает" лентяя
Нарушение дисциплины, невыполнение должностных обязанностей	Выстроить систему наказаний за невыполнение любой обязанности любым сотрудником	Устанавливает дисциплину на должном уровне	Порождает в коллективе негативные явления: интриганство, "подставы", ложь, доносы, что уменьшает степень доверия каждого члена коллектива к коллегам и разваливает команду

О последних решениях (внедрении системы мотивации) поговорим более подробно. Эта система подразумевает несколько вариантов.

Цели работодателя и способы мотивации

Вырастить сильную команду

Вариант 1 . Периодически обучать сотрудников на курсах повышения квалификации. Если это не те области, где периодическое повышение квалификации возложено на работодателя нормативными правовыми актами в качестве неоспоримой обязанности (например, медицинская или педагогическая деятельность), то для обеспечения реализации собственной цели он должен принять локальный нормативный акт, которым установить порядок, периодичность и сроки повышения квалификации. Таким локальным нормативным актом может стать Положение о повышении квалификации. Либо можно издать приказ с описанием порядка направления на повышение квалификации и его оплаты.

— может оказаться, что усилия и затраты работодателя напрасны: работник-лентяй лишь бездарно проводит время на лекциях, подремывая на задней парте, и ничему в итоге не обучается;

— обучившись (повысив квалификацию) за счет работодателя, лидер может посчитать свою прежнюю работу не достойной его образования и сменить работодателя;

— повышенные финансовые траты на оплату курсов повышения квалификации при сомнительности факта и сроков получения отдачи от обучившихся работников;

— программа повышения квалификации будет действовать для всех работников, в том числе и для лентяя, которого и обучать-то жалко из-за призрачности результата.

Вариант 2 . Проводить корпоративные соревнования, летние совместные выезды на природу, командные игры, тренинги. Неплохим вариантом построения сплоченной рабочей команды бизнес-тренеры считают проведение названных совместных мероприятий, в ходе которых и лидер, и лентяй смогут проявить себя с наилучшей стороны, научатся корпоративному взаимодействию и личному доверию.

— лентяю придется повысить активность в период участия в конкурсах, эстафетах, что тяжело для него и в силу характера им не поддерживается. При повторном объявлении о таком мероприятии он может напрямую отказаться от участия или сказаться больным либо очень занятым. А поскольку подобные мероприятия все-таки добровольны, принудить его к участию в них будет сложно;

— нереализованность собственного лидерства. Такие тренинги проходят, как правило, по установленному плану, регламенту, что не дает лидеру "развернуться", показать свои способности во всех сферах, а лишь дает шанс стать более заметным и для коллектива, и для руководителя;

— финансовый вопрос. Если в организации утверждена статья расходов на подобные мероприятия — хорошо. А если нет? Придется в авральном порядке увеличивать бюджет на текущий год? Изыскивать средства?

Заставить всех работников трудиться одинаково усердно

Поскольку лидер, помимо выполнения основной работы, склонен "распыляться" и на общественную жизнь, и на членство в профкоме, это грозит снижением норм выработки и частичным неисполнением им своих обязанностей. Лентяй же, наоборот, склонен ни в чем не участвовать и в силу жизненной позиции вообще не желать работать, что также может негативно сказаться на производственном процессе. Цель работодателя — заставить всех работников независимо от личностных качеств работать так, как предписано инструкциями и другими локальными нормативными актами работодателя, — имеет в данном контексте несколько вариантов достижения.

Вариант 1 . Усилить методическую базу. Под этим подразумевается:

— утвердить локальные нормативные акты, включая инструкции, максимально подробно регулирующие производственный процесс, поведение работников (не нарушая требований ст. 372 ТК РФ в части принятия локальных нормативных актов);

— ознакомить всех работников с указанными актами под личную подпись;

— дать работникам возможность апробировать новые методики, уяснить требования, для чего при выявлении нарушений локальных нормативных актов их не наказывать, но указывать на нарушения. Срок такой лояльности не должен быть слишком продолжительным, как не должен быть и слишком коротким. Срок лояльности должен быть адекватным для того, чтобы работники усвоили требования работодателя. На практике он колеблется от 2 до 4 месяцев.

— необходимость соблюдать жесткие требования, регламенты и иные правила, установленные работодателем;

— наем разработчиков методик и финансовая сторона вопроса (выплата им заработной платы или разового вознаграждения).

Вариант 2 . Наказывать за неисполнение обязанностей. Данный вариант способен привести к успеху только после реализации первого варианта — появления на предприятии локальных актов. Именно за нарушение каких-либо инструкций, положений работник и может быть наказан. Метод действенный, применяется часто и успешно, хотя и требует особого внимания в процессе самой процедуры.

— для лентяя высок риск быть наказанным, а затем и уволенным за неоднократное неисполнение должностных обязанностей, если работник имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ);

— лидеру же приходится постоянно "держать руку на пульсе" даже в отношении собственного поведения, что порождает нервозность;

— необходимость четко соблюдать порядок привлечения к дисциплинарной ответственности, для чего предприятию нужен опытный и грамотный специалист по кадрам;

— высокий риск оспаривания приказов о наказании в суде, особенно в самом начале применения работодателем "репрессивных" мер воздействия. Оспаривание приказов о наказании стало очень модным в современных условиях трудовых отношений.

К сведению. Вариант мотивации с помощью установления дифференцированного премирования в зависимости от коэффициента полезного действия (КПД) каждого не рассматривается, так как целью работодателя является добиться более-менее одинакового выполнения обязанностей, то есть "подтянуть" лентяя и "притормозить" лидера. Исходя из поставленной цели денежная мотивация в качестве рычага воздействия не берется во внимание. Однако о ней не стоит забывать в случае желания работодателя поощрить лидера.

Вариант 3 . Поощрение лидера. Для этого в организации принимается локальный нормативный акт (с учетом требований ст. 372 ТК РФ) о премировании, в соответствии с которым система оплаты труда в организации будет дополнена и премиями.

— лентяй осознает возможность увеличить свою заработную плату за счет премии, но фактически не сможет этим воспользоваться в силу собственной лени и нежелания повышать качество своего труда и количество выпускаемой продукции;

— теоретически премию может получить и лентяй наравне с лидером. Эта вероятность усиливается в случае наличия многих неточностей в локальном нормативном акте, регулирующем премирование;

— если размер премии и основания ее начисления зависят не от КПД каждого, а от КПД всего отдела, сектора, то премию получат и лидер, и лентяй. Но, возможно, в разном размере;

— из-за невыполнения плана лентяями премию могут не начислить и лидеру, который трудился "за троих";

Расторгнуть трудовые отношения

В большинстве случаев данная цель ставится все-таки в отношении лентяя. Причина лежит на поверхности: неисполнение работником своих обязанностей в полном объеме. Однако встречаются ситуации, когда работодателю приходится решать вопрос и о расставании с лидером. Здесь мотивы другие: либо лидер чрезмерно "зарвался", перестал выполнять задания руководства, имея свою точку зрения, либо стал независимым и даже опасным для руководства (чаще всего свойственно для ситуаций выдвижения лидера в профсоюз), либо не смог правильно скорректировать свою жизненную позицию на изменившуюся на политической сцене картину, на изменения в рыночной экономике, и его методика перестала приносить результаты или даже стала убыточной для предприятия. В любом случае, независимо от причин, работодатель как сторона трудовых отношений вправе прийти к выводу о невозможности сохранения трудовых отношений как с лидером, так и с лентяем.

Здесь возможен единственный вариант — работодатель выбирает подходящее основание для увольнения сотрудника и расстается с ним. В большинстве случаев для увольнения лентяя применяются:

— п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

— п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

— подп. "а" п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — прогул, то есть отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);

— подп. "б" п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — появление работника на работе (на своем рабочем месте либо на территории организации-работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения.

В отношении же лидера чаще применяются:

— п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

— п. 10 ч. 1 ст. 81 ТК РФ — однократное грубое нарушение руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей.

Также в отношении лидера может быть использовано одно из оснований, предусмотренных ст. 278 ТК РФ, если увольнению подлежит лидер-руководитель организации.

— необходимость правильного и соответствующего ситуации выбора основания для увольнения;

— необходимость соблюдения определенных требований ТК РФ при увольнении по тому или иному основанию;

— высокий риск оспаривания уволенными работниками прекращения трудовых отношений по инициативе работодателя;

— при наличии ошибок в процедуре увольнения высок риск восстановления работника в должности и взыскания с работодателя среднего заработка за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда, нанесенного работнику нарушением его трудовых прав.

Какие споры бывают

Как говорилось ранее, работник, уволенный по инициативе работодателя по любой из причин (а особенно за виновные действия, дисциплинарные нарушения), довольно часто категорически не согласен ни с самим фактом увольнения, ни с мотивировкой основания увольнения. И, учитывая состояние современной судебной системы, работник (что логично) обращается с соответствующими исковыми требованиями в суд.

Лидер это делает примерно в 90 случаях из 100 не столько по причине несогласия с фактом расторжения трудовых отношений, сколько с целью восстановления собственной репутации и самооценки. Лентяй же, наоборот, не склонен спорить. Вероятность обращения в суд уволенного по статье лентяя — не более 50% из 100.

Однако независимо от активности правовой позиции уволенных лидера и лентяя суд может как удовлетворить их требования, если выявит нарушения со стороны работодателя при увольнении, так и отказать в удовлетворении, признав позицию работодателя верной. Рассмотрим несколько ситуаций из практики.

1. Лентяй, попавший под сокращение, отказывается ехать в командировки и выполнять задания работодателя. Работодатель правомерно уволил его "по статье". Однако в связи с тем, что работодателем была допущена ошибка при увольнении лентяя, суд изменил основание увольнения на вполне нейтральное.

Судебная практика. Работник, попавший под сокращение, решил, что до окончания срока предупреждения и предстоящей даты увольнения он уже может не работать. Поэтому он стал открыто игнорировать задания руководства, дважды не поехав в командировку, в которую его направил работодатель. Работодатель же, несмотря на высокий пост сотрудника (заместитель директора), сначала привлек его к дисциплинарной ответственности в виде выговора, а при повторном невыполнении служебных обязанностей уволил работника по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание). Полагая увольнение с данной формулировкой незаконным, работник обратился в суд с иском об изменении формулировки основания увольнения на "увольнение по инициативе работника".

Суд установил, что на предприятии действительно проводились мероприятия по сокращению штата, в число которых вошла и должность истца. Работодатель уведомил истца о скором увольнении по всем правилам, нарушений в процедуре суд не выявил. Факт невыполнения должностных обязанностей также был установлен. Однако суд выявил факт предоставления работнику очередного отпуска, в период которого тот, опасаясь увольнения, "заболел". Болел работник столь длительно, что отдел кадров забыл автоматически продлить ему отпуск на число дней болезни. Кроме того, работник предоставил не один листок нетрудоспособности, чем запутал и бухгалтерию.

Поскольку работодателем, хоть и нечаянно, но было нарушено требование ч. 6 ст. 81 ТК РФ о запрете увольнения работника по инициативе работодателя в период его временной нетрудоспособности или отпуска, суд нашел права лентяя все-таки нарушенными. С учетом выявленных обстоятельств истец должен был выйти на работу после окончания отпуска (с учетом периодов нетрудоспособности) 28.10.2011. А приказ об увольнении был от 25.10.2011, т.е. в период отпуска работника, который подлежал продлению по 27.10.2011. Поскольку о фактах своей нетрудоспособности истец своевременно ставил в известность работодателя, злоупотреблений правом со стороны истца суд не установил.

С учетом изложенного суд удовлетворил требования истца, изменив формулировку основания его увольнения. Данное решение суда поддержала и вышестоящая судебная инстанция (решение Лефортовского районного суда г. Москвы от 12.04.2012; апелляционное определение Московского городского суда от 28.08.2012 по делу N 11-19044/12).

2. Работник, постоянно выполнявший задания с нарушениями, был уволен по инициативе работодателя. Суд не нашел в действиях работодателя ошибок и в иске работнику о восстановлении на работе отказал.

Судебная практика. Работник вневедомственной охраны при УВД был уволен за неоднократное нарушение служебной дисциплины при наличии дисциплинарного взыскания. С увольнением по данному основанию работник не согласился и обратился в суд с иском о восстановлении на работе. Суд установил, что истец очень часто привлекался к дисциплинарной ответственности: то он спал во время патрулирования, то маршрут патрулирования самовольно укорачивал, то просто не выполнял задания. За каждое такое нарушение истец был обоснованно наказан, а при "накоплении" взысканий — уволен. Лень и нежелание трудиться в полную силу, четко выполнять свои служебные обязанности в конце концов сыграли с ним злую шутку: работодатель предпочел его не перевоспитывать и постоянно критиковать, а просто с ним расстаться. Суд не нашел в действиях работодателя никаких нарушений и иск уволенного лентяя не удовлетворил (решение Биробиджанского городского суда ЕАО от 14.02.2011; кассационное определение суда Еврейской автономной области от 08.04.2011 по делу N 33-159/2011) .

3. Работник, занимающий высокий пост, не застрахован от необходимости работать и от наказания за безделье. Суд, не найдя нарушений со стороны работодателя, согласился с правомерностью применения к лентяю такого дисциплинарного взыскания, как увольнение.

Судебная практика. Сотрудница обратилась в суд к работодателю (школе) с исковыми требованиями о восстановлении на работе в должности заместителя директора по административно-хозяйственной работе, взыскании с ответчика среднего заработка за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда. Суд в ходе рассмотрения дела установил, что истица, работая в качестве заместителя директора, с завидным постоянством не исполняла свои должностные обязанности:

— не вела номенклатуру дел,

— документацию вела хаотично,

— не регистрировала в журнале полученное оборудование.

Все эти нарушения были выявлены при проверке в школе. Был составлен соответствующий акт проверки, приказом на истицу возложена обязанность до определенной даты устранить нарушения. При повторной проверке было выявлено полное отсутствие действий со стороны истицы по исправлению выявленных нарушений. Истица была наказана. В следующий раз были выявлены нарушения в работе котельной, ненадлежащий прием-передача ключей сторожу и иные нарушения, вызванные прямым неисполнением истицей своих обязанностей по хозяйственной части. Кроме того, истица позволяла себе не ходить на работу, то есть совершала прогулы, отказалась производить инвентаризацию. В конце концов работодателю надоело мириться с ленивым хозяйственником, занятым любыми, только не прямыми обязанностями, предусмотренными должностной инструкцией. Надлежащим образом наказав за несколько выявленных и зафиксированных нарушений, испросив согласие профкома, работодатель уволил истицу по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ за неоднократное неисполнение должностных обязанностей.

Суд нашел наказания обоснованными, нарушений при процедуре привлечения к дисциплинарной ответственности и увольнении не установил, в удовлетворении исковых требований высокопоставленной лентяйке отказал (решение Лазаревского районного суда г. Сочи от 08.09.2010) .

4 . Главный бухгалтер постоянно не исполняла одну важную часть своих обязанностей, обернувшуюся для нее выговором и лишением премии. Суд признал наказание "рублем" обоснованным.

Судебная практика. Главный бухгалтер предприятия обратилась в суд к работодателю с иском о взыскании вознаграждения по итогам работы за год, отмене приказа о выговоре и возмещении морального вреда за нарушение ее трудовых прав. Истица считает неправомерным невыплату ей премии, поскольку она проработала полный календарный год, добросовестно выполняла свою работу, взысканий не имела и получала ежемесячные премии.

Суд установил, что на истице как на главном бухгалтере общества лежала обязанность по мониторингу учетной политики предприятия в течение года и внесение в нее соответствующих изменений при реформах законодательства. Новая учетная политика доводилась до филиалов предприятия до наступления нового финансового года. Однако истица, не трудясь над постоянным мониторингом, отослала всем подразделениям учетную политику за прошлый год без внесения в нее изменений. Работодатель посчитал такое поведение невыполнением служебного задания и объявил ей выговор. Более того, учетная политика на новый финансовый год не была подготовлена истицей вплоть до ее увольнения, поскольку она почувствовала, что отношение руководства к ней изменилось.

При увольнении истицы по соглашению сторон ей было выплачено достойное пособие. Оно морально компенсировало все негативные моменты, которые, по мнению истицы, могли иметь место. Поскольку особых достижений в работе истица не проявила, а напротив, допускала простои в работе, ненадлежащее выполнение обязанностей, по ее вине общество несло убытки в виде уплаты пеней за просрочку уплаты налогов, то она не была представлена к премированию, что допускалось в соответствии с "Положением о премировании", действовавшем на предприятии.

Рассмотрев дело, суд пришел к выводу, что дисциплинарное взыскание соответствовало совершенному проступку, а порядок его применения осуществлен в соответствии с требованиями закона, в связи с чем оснований для отмены приказа о наказании не имелось. Также суд не нашел оснований для взыскания премии по итогам года, а истице в удовлетворении иска отказал (решение Видновского городского суда) .

5. Работник, постоянно не выполнявший нормы выработки из-за лени и ощущения безнаказанности, был наказан за это работодателем. Доводы работника об уважительности причин невыполнения норм труда в связи с наличием нарушений у самого работодателя не повлияли на обоснованность применения к работнику мер дисциплинарного взыскания.

Судебная практика. Мастер-пекарь обратилась к работодателю (хлебозаводу) с иском о признании приказов о наказаниях незаконными, поскольку, по мнению истицы, она дисциплинарных проступков не совершала, полагала, что процедура наложения дисциплинарного взыскания была нарушена.

Суд установил, что истица систематически не выполняла свои должностные обязанности. Изучив локальные акты ответчика и должностную инструкцию истицы, суд пришел к выводу, что после окончания смены истица в силу своих должностных обязанностей должна была мыть оборудование, чего она не делала. Довод истицы о том, что она не мыла оборудование, так как оно было неисправно, суд не посчитал уважительной причиной неисполнения обязанностей, так как промывка хлебного делителя необходима была и для его ремонта. Кроме того, ранее неисправность оборудования не мешала истице выполнять ее обязанности. Лень и пренебрежительное отношение к своей работе не только привели к антисанитарии на рабочем месте истицы, но и стали отражаться на невыработке норм выпуска продукции.

При этом суд проверил нормы и сделал вывод, что они не превышают допустимых. При таких обстоятельствах суд пришел к мнению, что истица давала постоянный повод для наказания. Не установив нарушений со стороны работодателя при привлечении истицы к дисциплинарной ответственности, суд признал приказы о применении дисциплинарных взысканий законными и обоснованными, тем самым иск мастера-пекаря не удовлетворив (решение Питкярантского городского суда Республики Карелия от 17.12.2009) .

* * *

В заключение подытожим. Лентяи и лидеры встречаются повсеместно. В одном коллективе и того и другого типа людей может оказаться несколько. Ими не рождаются, а становятся. Поэтому на этапе приема сотрудника на работу работодатель сможет увидеть признаки того или иного типа личности, что должно помочь ему принять правильное решение.

Причем у работодателя есть множество вариантов коррекции поведения и лидера, и лентяя в зависимости от поставленной цели. К тому же, иметь в составе коллектива лидера может быть выгодно для производственного процесса и достижения поставленных работодателем целей. Однако для руководства стремление лидера двигаться все выше и выше по карьерной лестнице может обернуться нежелательными последствиями. Лентяй же с любой точки зрения работодателю не выгоден. Кроме того, он представляет опасность для производственного процесса, поскольку возможны его срывы из-за элементарного невыполнения лентяем своих должностных обязанностей.

Лидера можно "приручить" или научиться жить с ним в мире, дозированно реализуя его ожидания в плане карьерного роста. Да и лентяя можно научить работать не хуже других. Для этого существует несколько рассмотренных в статье методов, однако процесс обучения может затянуться. Хотя риск рецидива тотальной лени останется высоким.

В споры с работодателем вступают и лидеры, и лентяи. Связано это с повышением правовой грамотности у граждан. Чаще всего наказанию подлежит лентяй, и именно за неисполнение должностных обязанностей. Практика свидетельствует, что суд не часто встает на сторону таких работников, так как работодатель привлекает их к ответственности обоснованно. Требования работников удовлетворяются только в случаях установления нарушений со стороны работодателя при привлечении их к дисциплинарной ответственности.

Практики наказания лидеров почти не имеется, так как они все-таки исправно выполняют свои должностные обязанности, и причин для применения к ним мер взыскания не возникает. В ситуации конфликта между лидером и руководством предприятия чаще имеет место его мирное урегулирование или обоюдное соглашение о расторжении трудовых отношений.

Вам могут быть интересны следующие материалы